Как в Selectel ускорили найм разработчиков

Компания изменила процесс подготовки вакансий и повысила количество и качество интервью.

Ключевые данные кейса

Задача:

• сократить сроки подготовки вакансии к запуску;
• увеличить пропускную способность найма;
• уйти от субъективной оценки кандидатов;
• снизить зависимость найма от ограниченного круга интервьюеров.

Решение:

• построили модель компетенций для инженерных ролей;
• объединили похожие вакансии в потоки и структурировали этапы найма;
• выстроили единую систему оценки кандидатов;
• собрали пул интервьюеров, проработали их мотивацию и рост.

Результат:

• 1–2 дня — до такого срока сократили подготовку вакансии к запуску вместо 1–2 недель;
• 20+ собеседований в неделю — до такого масштаба выросла пропускная способность найма;
• 20–30 собеседующих — столько сотрудников участвуют в интервью на разных этапах вместо 2–3 человек.

Почему прежний подход перестал работать

Selectel развивает ИТ‑инфраструктуру для проектов разной сложности. У компании 6 собственных дата‑центров и более 1300 сотрудников. Инженерные команды работают с инфраструктурными продуктами — от выделенных серверов до облачных платформенных сервисов.

Каждая инженерная команда нанимала самостоятельно. Пока вакансий было немного, подход работал. Но с ростом компании у него обнаружились три слабых места.

Первое — каждую вакансию собирали заново. Даже если компания уже искала похожих специалистов, подбор начинался с одних и тех же действий: создать профиль кандидата, определить список компетенций, придумать этапы интервью, найти тех, кто готов собеседовать разработчиков, и согласовать их участие. Для команд без опыта найма подготовка вакансии могла занимать 1–2 недели, хотя разработчик обычно был нужен срочно.

Третье — интервьюеров не хватало. Собеседования ложились на разработчиков сверх основной работы, они выгорали, и найм упирался в их доступность. Команда не успевала рассматривать всех кандидатов, которых находили рекрутеры.

Как перестроили найм

Создали модель компетенций для инженерных ролей. Для каждой вакансии в Selectel описали профиль через навыки. Для них команда определила индикаторы — конкретные проявления, которые можно увидеть на интервью, в задаче, кейсе или системном дизайне.

Например, одна из компетенций, которую проверяют на интервью по системному дизайну, — «функциональный дизайн», один из навыков — «границы системы». Чтобы оценить его, интервьюеры смотрят, определил ли кандидат основных акторов и пользователей системы, описал ли компоненты, их роли и технологическое устройство.

Модель компетенций стала артефактом, который можно обсуждать, улучшать и использовать для обучения новых участников найма.

Объединили похожие вакансии в потоки и структурировали этапы найма. Запустили потоки — группы вакансий с общим профилем навыков. Это позволило переиспользовать профиль и результаты этапов для похожих ролей, а не собирать их заново под каждую вакансию.

Структурировали и этапы найма:

• отбор резюме;
• скрининг;
• допуск на интервью для проверки хард‑скилов;
• проверка профессиональных навыков;
• интервью по навыкам системного дизайна (только для сеньор‑специалистов);
• проверка софт‑скилов.

Для каждого шага описали роли участников, проверяемые навыки, механику интервью и сроки обратной связи. Например, интервью на хард‑скилы проводят два разработчика, а финальное на софт‑скилы — не более трех тимлидов из команд, которые готовы взять кандидата. Они оценивают, насколько кандидат соответствует культуре и ценностям компании, умеет работать в команде и конструктивно взаимодействовать с коллегами. Интервьюеры должны использовать модель компетенций и вопросы к ней и оставить обратную связь по кандидату в течение суток.

Такая структурированность помогла не пересобирать процесс под каждую вакансию с нуля и сделать подбор понятнее. Рекрутер знает, что проверяется на каждом этапе, интервьюер понимает, какие навыки он оценивает, а нанимающий менеджер получает качественную обратную связь.

Выстроили систему оценки. Вместо свободного комментария по итогам интервью ввели структуру: профиль навыков — индикаторы — факты и наблюдения — оценка. Интервьюер фиксирует, что именно кандидат сделал или сказал, а затем оценивает, насколько это соответствует ожиданиям.

В системе используют четыре уровня оценки:

1. Не соответствует ожиданиям.
2. Ниже ожиданий.
3. Соответствует ожиданиям.
4. Выше ожиданий.

Оценка индикаторов поведения снижает субъективность и ускоряет обратную связь. Интервьюеру проще заполнить отчёт, потому что формат уже задан. Нанимающему менеджеру проще сравнить кандидатов, потому что фидбэк собран по одной логике.

Создали пул интервьюеров и замотивировали их. Чтобы вовлечь разработчиков, участие в найме начали позиционировать как часть профессионального роста. По наблюдениям команды, специалисты, которые проводят интервью, быстрее развиваются сами.

У интервьюеров появились роли: новичок, второй пилот и ведущий. Новичок только входит в процесс интервью. Второй пилот уже умеет собеседовать, но работает с поддержкой более опытного участника. Ведущий может самостоятельно вести интервью, понимает механику оценки и обучает других.

Так обучение новых интервьюеров встроили в систему: ведущие помогают развивать вторых пилотов и новичков, а пул постепенно растёт.

Что изменилось

Навыки стали основой для профиля роли, этапов интервью, системы оценки и обучения новых интервьюеров. Благодаря этому подготовку вакансии к запуску сократили с пары недель до 1–2 дней.

Вырос масштаб найма. Если раньше процесс часто держался на 2–3 интервьюерах, то после создания пула их стало кратно больше — 20–30. Это снизило зависимость от нескольких перегруженных экспертов и ускорило обработку кандидатов. Теперь компания проводит более 20 собеседований в неделю.

Оценка стала прозрачной и воспроизводимой. Команды стали быстрее получать информацию по собеседованиям, а нанимающим менеджерам стало проще принимать решения: вместо разрозненных комментариев они видят факты, наблюдения и оценку по конкретным индикаторам.

Отдельный эффект компания увидела внутри команды: участие в найме стало частью профессионального развития разработчиков, число интервьюеров растет.

Что советуют, чтобы перейти к навыкоцентричному подходу

Начните с задач бизнеса. Не стоит сразу описывать идеального специалиста. Сначала разложите цели компании на конкретные рабочие задачи, а задачи — на навыки, без которых их нельзя решить. Так появляется карта «задача — навык»: по ней проще понять, что действительно нужно проверять на входе, а что можно развить уже внутри команды.

Проверьте, не ищете ли вы «единорога». Когда набор навыков собран, сопоставьте его с ролями, которые уже есть в компании и на рынке. Иногда нужные компетенции не встречаются в одном готовом специалисте, а распределены между разными людьми или ролями.

Свяжите навыки с онбордингом. Ожидания к навыкам должны быть едиными на входе и внутри команды. Тогда новичок понимает, что от него ждут после выхода, а действующие сотрудники видят, какие навыки помогают расти дальше.