Российский малый бизнес в кризисе: почему дело не только в налогах?

В 2025–2026 годах российский малый бизнес работает в условиях затяжного стресса. Повышение налоговой нагрузки, рост арендных ставок, удорожание заёмных ресурсов и ослабление потребительского спроса усилили давление на предпринимателей практически во всех отраслях.

По данным ФНС и анализа FinExpertiza, в 2025 году в России зарегистрировано около 173 тыс. новых юридических лиц примерно на 20% меньше, чем годом ранее и минимум за последние 14 лет. При этом деятельность прекратили порядка 233–239 тыс. организаций, что на 14–15% больше уровня 2024 года. В итоге закрытий оказалось примерно на 26% больше, чем открытий, а общее число действующих компаний сократилось примерно на 2%.

На этом фоне логично звучит тезис: «малый бизнес не выдерживает новую налоговую нагрузку, поэтому многие и закрываются».

Налоговая реформа действительно стала серьёзным фактором, особенно для МСП. Но данные по производительности труда и управленческой эффективности показывают: причина массовых закрытий не только во внешнем давлении.

Россия и другие страны: разрыв в эффективности

Исследования по производительности труда фиксируют устойчивое отставание России от развитых экономик. В среднем российская экономика создаёт в 2–2,5 раза меньше результата на один рабочий час, чем экономики стран ЕС и США. В ряде промышленных отраслей разрыв по выпуску на одного работника достигает кратных значений.

Почему закрываются микрокомпании

Практика показывает, что к моменту ужесточения внешних условий многие предприниматели подошли с уже неработающей моделью. Типичная картина в малом бизнесе выглядит так:

• нет чёткой финансовой модели — не до конца понятно, какие продукты реально зарабатывают, а какие просто «для ассортимента»;
• собственник перегружен операционными задачами и не успевает заниматься стратегией, развитием и продажами;
• команда работает на 50–60% потенциала: цели размыты, зоны ответственности не очерчены, система контроля отсутствует;
• решения принимаются реактивно, по факту возникновения проблем, а не на основе планирования и сценариев.

В нормальной конъюнктуре такая модель может существовать годами за счёт общего роста рынка. Но во времена кризиса цена управленческих ошибок резко возрастает. Те компании, которые вошли в 2025 год без выстроенных процессов и понятной экономики, чаще других оказываются среди закрывшихся.

Управленческая эффективность как фактор выживания

В работе с предпринимателями и наёмными руководителями как коуч и бизнес‑психолог я вижу один и тот же сюжет.

В такой конфигурации налоговая реформа становится не единственной причиной кризиса, а катализатором. Она ускоряет то, что в бизнес‑модели уже не работало.

Компании, которые проходят этот период устойчивее, как правило, делают несколько шагов:

1. Пересчитывают модель. Переходят от управления «по ощущениям» к цифрам: выделяют прибыльные и убыточные направления, сокращают лишние продукты и фокусируются на ядре бизнеса.
2. Оптимизируют процессы и роли. Убирают дублирование, вводят базовые регламенты, закрепляют зоны ответственности, налаживают короткий цикл постановки задач и контроля.
3. Пересобирают команду. Формируют более компактную, но эффективную команду, доучивают ключевых людей, расстаются с теми, кто системно не даёт результата.
4. Переводят собственника из режима «пожарного» в роль управленца. Владелец перестаёт быть главным исполнителем и сосредотачивается на стратегии, ключевых решениях и развитии.

По сути, речь идёт о переходе от стихийного предпринимательства к управляемому бизнесу, где эффективность становится результатом сознательных решений, а не удачного стечения обстоятельств.

Естественный отбор в бизнесе

Экономический кризис действует как ускоренный механизм отбора: слабые модели и неэффективные процессы «выбиваются» быстрее. Часть компаний действительно не выдержит новой нагрузки и уйдёт с рынка. Но одновременно освободившиеся ниши займут те игроки, которые:

• адаптировали свою бизнес‑модель под новые правила;
• повысили управленческую и операционную эффективность;
• смогли предложить рынку понятный продукт с устойчивой экономикой.

Для российского малого бизнеса ближайшие годы станут проверкой на способность быстро адаптироваться и перестраивать процессы, команду и роль собственника под меняющуюся среду. Для многих это будет тяжёлый период. Но для тех, кто вовремя займётся управленческой «перестройкой», он может стать окном возможностей, а не только временем выживания.