Один главный навык, который удерживает команду (и это не харды)

Представьте себе такую ситуацию (а может, вам и представлять не нужно, и это было в реальности): вы потеряли хорошего сотрудника и даже спустя время после его ухода не поняли, почему. И даже очевидная причина в виде «там заплатили больше» не успокаивает, а вы возвращаетесь к этой ситуации снова и снова. Такие ситуации, к сожалению, возникают часто. Пожалуй, это даже можно назвать интересным и регулярным кейсом для психологов, консультирующих руководителей и компании.

Обычно, если копнуть глубже, возникает понимание, что причина почти всегда одна. И да, это не деньги, не задачи, не переработки. А, как ни странно, человек, что стоял над уволившимся выше, его руководитель.

Эта статья родилась не просто так, а из свежего исследования, где у восьми тысяч ИТ‑специалистов спрашивали, как им вообще работается. И цифры там на самом деле страшные: только 26,6% сотрудников считают своего непосредственного начальника эффективным. При этом люди, которым повезло с руководителем, на 62% больше получают удовольствие от работы и на 63% сильнее чувствуют себя частью команды. А те, кому не повезло в этом плане, в 4,3 раза чаще мечтают уволиться.

Хотелось бы, конечно, сказать, что это просто цифры и ничего не значащее исследование. Но, увы, это реальность, которую видно каждый день. В итоге главный навык, который удерживает людей, — неумение писать код, не знание модных фреймворков и даже не стаж за плечами, а человеческие навыки. Их обычно, и это наверняка вам знакомо, называют «гибкими» или «мягкими», но на поверку они оказываются самыми жесткими.

Поэтому сегодня просто, без списков и чек‑листов разберем, что это за навыки такие заморские и почему без них команда рассыпается.

История №1. Разговор, которого никто не планировал

И руководитель вместо того, чтобы спросить в чате или на планерке «а что собственно происходит», принял другое решение. Он не захотел, чтобы его вопрос звучал как претензия, и решил действовать другим путем. Позвал сотрудника в видеозвонок и просто честно у него спросил: «Как ты? Я вижу, что тебе тяжело. Расскажешь, что случилось?». Выяснилось, что у сотрудника сложный период дома — ребенок серьезно болен, он сам не спит ночами, пытается быть вовлеченным и там, и там. И на самом деле он боится подвести команду, но о проблемах молчит, потому что на работе это могут воспринять как «нытье», которое вообще‑то для слабаков.

И, представьте себе, руководитель вдруг понял своего сотрудника: предложил сдвинуть сроки по несрочным задачам, подключить новичка на часть работы, где‑то обратиться к команде за помощью. Через месяц человек вышел из кризиса, вернулся с благодарностью и в свой темп работы.

История №2. Обратная связь, которая не ранит

В компании был ведущий аналитик, на которого руководство чуть ли не молилось, настолько ценный был кадр. И тут после нескольких лет успешной работы он сдает отчет с ошибкой, из‑за которой другой отдел делает перерасчет. В итоге на исправление потребовалось значительное количество времени и ресурсов. И руководитель вроде бы имел право «рявкнуть», накричать: «Ты что, не проверил? Безответственно!» — и был бы формально прав. Но он сказал иначе: «В этом отчете ошибка в цифрах, из‑за нее потратили полдня на переделку. Давай подумаем, как сделать, чтобы в следующий раз так не случалось. Тебе нужен дополнительный инструмент проверки?»

И сотрудник не ушел в защиту, не обиделся, не замкнулся. Вместе со своим руководителем он нашел решение, которое устроило всех — добавить автоматическую сверку данных. В итоге такие ошибки больше не повторялись, а уважение к руководителю выросло в несколько раз.

История №3. Честное «Я не знаю»

И знаете, команда не потеряла к нему уважение, не подумала о том, что он несобранный, глупый или чего‑то не знает. Наоборот, люди расслабились, почувствовав, что перед ними живой человек, который может не знать всего, — и это тот, кому можно доверять. Потому что человек, который притворяется всезнайкой, вызывает у команды тревогу и недоверие.

История №4. Делегирование без «давай я сам сделаю»

В одной быстрорастущей компании руководитель почувствовал, что перестал справляться сам со всеми задачами, их неожиданно стало слишком много для него одного. Поэтому он поручил специалисту среднего уровня задачу, которую раньше всегда делал самостоятельно. Сотрудник сделал не так, как сделал бы начальник, но при этом правильно, просто по‑своему. Руководителю, конечно, сначала хотелось переделать, но в итоге он сдержался и решил спросить у специалиста, почему он выбрал именно этот подход.

Оказалось, что решение сотрудника даже лучше, потому что проще и быстрее, требует меньше ресурсов. В итоге получилось делегировать задачу, не потерять лицо и даже выиграть, потому что в штате теперь есть не просто исполнитель, а человек, который предлагает грамотные решения. Удалось еще и вырасти в глазах команды.

История №5. Просьба о помощи не является слабостью

Вместо осуждения, которое он в начале ожидал получить от команды, появилась поддержка. Во‑первых, команда не просто пересобрала процессы, она помогла разгрузиться и в каком‑то плане даже профессионально выросла. Во‑вторых, сотрудники стали относиться к нему с большим доверием, потому что слабый — тот, кто притворяется, что у него все хорошо, а сильный — кто признает реальность.

Вместо итога

Пять примеров выше говорят о том, что все это — не «мягкие» штуки, а на самом деле самые жесткие. Гибкие навыки называют таковыми или «мягкими», потому что их нельзя измерить кодом, цифрами, количеством закрытых задач. Но на деле они определяют многое, если не все: останется у вас сотрудник или сбежит, будет он работать в полную силу или вполсилы, выгорит через полгода или будет расти. В доказательство — исследование, о котором говорилось выше. Это не психология для галочки, а ситуации, которые напрямую влияют на бизнес‑показатели.

И, конечно, не нужно внедрять все и сразу. Выберите, например, одну историю, которая вам ближе всего из рассказанных, и попробуйте начать понедельник немного иначе:

• спросить у уставшего сотрудника просто «как ты?»;
• вместо «ты не прав» сказать «давай посмотрим иначе»;
• признаться команде, что вы чего‑то не знаете;
• делегировать задачу и не переделывать ее;
• попросить о помощи, если чувствуете, что тонете.

И тогда вы сможете увидеть, как один разговор, один новый шаг, одно новое решение может менять людей. Те самые 26,6% руководителей, которых сотрудники считают эффективными, — не супергерои, и у них точно нет секретного оружия. Они просто каждый день делают маленькие вещи: замечают, слушают, доверяют, признают ошибки, просят помощи. И это точно не про харды, а про человечность, которая реально работает.