Культура обучения в компании: какие инвестиции принесут реальную пользу бизнесу

Сегодня важность культуры обучения в компании не вызывает вопросов. По данным многочисленных исследований, культура обучения связана с ростом финансовых показателей, вовлеченности и удержания сотрудников, а также способствует инновациям и адаптивности. Главный вопрос для бизнеса в другом: за счет каких инвестиций и механизмов культура обучения обеспечивает такие результаты?

В корпоративном обучении я наблюдаю две тенденции.

Однажды CEO спросил меня: «Где гарантия, что компания не достигла бы этих результатов сама по себе, без вложений в развитие культуры обучения?» Если невозможно показать оцифрованный вклад в бизнес‑результаты, культура обучения становится для бизнеса красивой идеей и очередным набором HR‑инициатив с размытым результатом.

Во‑вторых, компании часто подменяют цели средствами. Микрообучение, персонализация, VR/AR, геймификация, электронные курсы, ИИ, LMS — это инструменты, которые активно продвигаются вендорами. Сами по себе они не формируют культуру. Культура обучения — это результат того, как в компании выстроены процессы развития сотрудников, управления внутренней экспертизой и интеграции обучения в ежедневную работу.

В статье делюсь опытом и рассказываю, какие инвестиции в обучение создают измеримую бизнес‑ценность и помогают сделать развитие сотрудников частью операционной системы компании.

Драйвер 1. Развиваем руководителей, формируем фундамент культуры обучения

Руководители — это фундамент для роста операционной эффективности, внедрения изменений и развития культуры компании. По данным Center for Creative Leadership, 25% компаний теряют прибыль из‑за неэффективных линейных руководителей. В Human Performance System 80% возможностей для роста результативности находятся в системе, которой управляют руководители. И только 15–20% зависят от опыта и экспертизы самих сотрудников.

Развитие руководителей — это, прежде всего, инвестиции в управляемость, эффективность и результативность бизнеса

В контексте культуры обучения руководители — ключевые участники процесса обучения и развития сотрудников в своих командах и подразделениях.

По моим наблюдениям, в компаниях с низкой управленческой зрелостью руководители воспринимают обучение своих сотрудников и формирование внутренней экспертизы как делегируемые задачи. В компаниях со «зрелым» менеджментом экспертиза команды и развитие сотрудников являются частью управленческого цикла. Кроме того, руководители системно управляют результативностью сотрудников и используют обучение как один из рычагов роста.

К какому выводу я пришел: если руководитель не умеет развивать сотрудников, не использует обучение как управленческий инструмент и не поддерживает этот процесс в своей команде или подразделении — культура обучения в компании не появится. Поэтому первая инвестиция — не в инструменты, методы и форматы, а в развитие руководителей как носителей культуры обучения и главного механизма ее реализации на рабочих местах.

Развитие руководителей влияет на вовлеченность сотрудников.

Согласно Gallup, на руководителей приходится по меньшей мере 70% различий в уровне вовлеченности сотрудников между бизнес‑подразделениями. Именно менеджеры больше, чем любая другая роль в компании, определяют, вовлечены ли сотрудники.

К аналогичному выводу пришли авторы российского исследования: в группе высокововлеченных сотрудников «Руководитель» как фактор мотивации стоит на первом месте, у низкововлеченных в работу лидирует «Коллектив». Также в рамках исследования было выявлено, что развитие у руководителей компетенций «Понимание бизнеса», «Ориентация на результат», «Взаимодействие» и «Развитие подчиненных» способствует вовлеченности подчиненных.

В СК «Согласие» после запуска обучения руководителей среднего уровня eNPS в командах обученных менеджеров вырос до 97%, а общая вовлеченность персонала — до 93,3%. Среди сотрудников, чьи руководители прошли обучение, также снизилась текучесть.

Кейс из практики. Чтобы поддержать бизнес в период активного роста и внедрить единые управленческие практики, запустили масштабную программу обучения руководителей 1‑го уровня.

Первый запуск обучения не привел к тем результатам, которых ожидал бизнес — только 51% сотрудников стали демонстрировать целевые навыки после обучения. У 28% сотрудников поведение не изменилось. Остальных (21%) непосредственные руководители (N+1) не смогли оценить. Метрики команд также остались без значительных изменений.

Анализ причин показал, что в программе не проработан перенос обучения на практику и руководители N+1 не были вовлечены в его запуск и поддержку. Мы описали процесс переноса, роль руководителей N+1 и точки входа. Также организовали для руководителей N+1 обучение по инструментам поддержки и оценки поведения.

После внедрения переноса и вовлечения руководителей N+1 мы получили рост навыков на 25 п.п. и сокращение доли участников без оценок на 16 п.п. Изменение поведения не могло не сказаться на метриках команд. Мы получили изолированный рост вовлеченности на 6 п.п. и удержания на 7 п.п.

Микродействия руководителей N+1, встроенные в их повседневную практику, помогли запустить и поддержать цикл обучения на рабочем месте.

Драйвер 2. Масштабируем обучение через развитие временных ролей

Формирование экспертизы и ее передача внутри команды или подразделения требуют управляемых механизмов. Один из способов организовать этот процесс на практике — инвестировать в создание системы временных ролей.

Внедрение временных ролей создает ценность как для компании, так и для самих сотрудников

Сотрудники получают расширенные карьерные возможности, новые навыки, опыт и признание. Это гибкий подход в управлении карьерой сотрудников, который меняет традиционные представления. Карьера — это не конкретная должность и рост вверх, а многообразие опыта, навыков, ролей, проектов, задач и артефактов. Сотрудник — автор, который создает свой уникальный карьерный портфель.

Для компании временные роли — это часть стратегии формирования внутреннего рынка талантов, который дает возможность решать конкретные задачи бизнеса за счет вовлечения и развития уже работающих сотрудников. Для масштабирования обучения компании нужны такие роли:

• внутренние эксперты — описывают, «упаковывают» и обновляют внутреннюю экспертизу в командах и подразделениях;
• наставники — организуют передачу экспертизы на рабочих местах, сопровождают новых сотрудников;
• менторы — организуют передачу опыта, уникальных подходов и методов, необходимых для достижения целей и принятия решений;
• внутренние тренеры — участвуют в реализации программ обучения, проводят тренинги, сессии и т. п.

Итак, внутренние роли — это не модный HR‑тренд, а инструмент бизнеса. Он позволяет масштабировать обучение внутри компании и существенно оптимизировать расходы. Чтобы эта практика действительно создавала ценность, недостаточно просто назначить сотрудника на роль наставника или эксперта. Необходимы инвестиции в создание управляемой системы — от дизайна профиля роли, отбора и подготовки до оценки результатов, признания и стимулирования.

Кейс из практики. Чтобы повысить эффективность онбординга новых сотрудников, организовать передачу знаний и поддержку, запустили программу обучения наставников для подразделений компании.

На основе потребностей подразделений разработали две траектории — «Инструменты обучения» и «Инструменты мотивации и вовлечения». Подразделения самостоятельно оценивали и отбирали сотрудников на роль наставников в соответствии с профилем. После включения в пул сотрудники проходили тестирование, по результатам которого формировалась их индивидуальная траектория обучения.

Сам путь обучения был разделен на три уровня готовности:

• 3‑й уровень готовности (1 мес.): курс‑онбординг «Роль и задачи наставника», электронные курсы и задания по гибким навыкам.
• 2‑й уровень готовности (1 мес.): сессии с тренером для отработки навыков наставника согласно траектории.
• 1‑й уровень готовности (3 мес.): стажировка с промежуточными сессиями для обмена опытом и разбора ситуаций.

После стажировки сотрудники проходили сертификацию. На ней принималось решение о завершении обучения или о повторной стажировке с рекомендациями по развитию. Чтобы сделать процесс фиксации ролей гибким и прозрачным, внедрили карьерное досье. Сотрудники могли видеть результат своих усилий и получать признание, а для бизнеса досье стало инструментом для принятия управленческих решений.

В первый год запуска программы было подготовлено и сертифицировано 47 наставников для половины подразделений компании. Программа обеспечила рост навыков и соответствие профилю (85%). В результате реализации программы был получен следующий изолированный вклад обучения в рост эффективности онбординга: сокращение сроков онбординга на 20 дней, рост выполнения плана онбординга на 11 п.п., удержания новых сотрудников (3 мес.) на 9 п.п. и удовлетворенности процессом на 0,5 балла.

Драйвер 3. Внедряем принципы взаимного обучения: каждый — ученик и учитель

Если временные роли — это формализованные механизмы масштабирования обучения, то внедрение принципов взаимного обучения помогает сделать развитие частью ежедневного взаимодействия сотрудников.

Взаимное обучение предполагает, что все сотрудники в компании вовлечены в развитие друг друга

Однако это не происходит само по себе. Для этого необходимо обучить сотрудников и создать «безопасное пространство», в котором все будут разделять общие принципы: «каждый — ученик и учитель», «обратная связь как инструмент роста», «развитие через опыт других», «рефлексия через обсуждение», «ошибки — часть процесса развития» и так далее.

Внедрение взаимного обучения решает следующие задачи:

• минимизирует ошибки и корректирует неэффективные действия;
• помогает сотрудникам отрефлексировать опыт, сделать выводы и самостоятельно прийти к эффективной модели поведения;
• создает условия для обмена опытом и знаниями, помогает найти решение в сложных ситуациях;
• обеспечивает развитие обратной связью, которая дает понять — какие действия приводят к результату, а какие необходимо изменить.

На своем опыте я убедился, что взаимное обучение — это главный катализатор переноса обучения на практику после прохождения курсов и тренингов. Более того, peer‑to‑peer форматы — обязательный элемент обучения в процессе работы, особенно когда речь идет о программах развития руководителей и преемников.

Кейс из практики. В этом кейсе хочу рассказать, как с помощью практик взаимного обучения я «оживил» цикл развития в своей команде и обеспечил рост экспертизы.

Во‑первых, внедрил регулярные встречи по развитию — раз в 2–3 недели. Цель встреч — обсуждение лучших практик, развитие насмотренности, осмысление трендов, обмен опытом и командная рефлексия. Также на встречах каждый мог обсудить свой кейс, услышать мнение коллег и получить обратную связь.

Темы встреч определялись исходя из целей, над которыми работали сотрудники в рамках своего плана развития (ИПР). Сотрудники по очереди готовили выступления и модерировали командную работу. Каждая встреча заканчивалась планом действий по тестированию идей и чек‑листом с шагами и принципами. После проверки гипотез этот чек‑лист становился нашим стандартом выполнения задачи.

Такие встречи поддерживали цикл развития и фокусировали сотрудников на достижении целей в ИПР. Они помогли нам разобраться в новых подходах L&D и внедрить их в решение задач бизнеса. Как результат — они стали навыками сотрудников и частью экспертизы команды.

Во‑вторых, внедрил «p2p feedback». Саму идею взаимной оценки продвигал как неотъемлемую часть совместной работы, возможность определить уровень владения навыками и получить обратную связь для профессионального роста.

После внедрения практик взаимного обучения процент выполнения целей по развитию в команде увеличился на 40 п.п. Сейчас он стабилен в районе 80–90%. Командные встречи по развитию и процедура взаимной оценки стали частью нашего рабочего процесса. Эти практики мы начали внедрять и в других командах.

Драйвер 4. Предоставляем доступ к тем знаниям, которые реально нужны для работы

Предоставление сотрудникам свободного доступа к ресурсам внешнего и внутреннего обучения — одна из самых популярных практик на рынке. Компании часто позиционируют доступ к контенту как свое конкурентное преимущество и основу культуры обучения. Открытый каталог программ, корпоративная библиотека, базы знаний — ключевые элементы развития системы непрерывного обучения у 69% компаний.

При этом в отчете CIPD отмечается, что модель обучения в стиле «Netflix», при которой сотрудникам в любое время и в любом месте предлагается широкий выбор обучающего контента, сегодня уже не работает. Согласно модели зрелости функции обучения от The Josh Bersin Company, инвестиции в расширение программ и охвата, библиотеки контента, доступ к обучению — это характеристики второго уровня зрелости из четырех.

Почему доступ к контенту — не главный драйвер культуры обучения?

Во‑первых, библиотеки контента закупаются и создаются в отрыве от реальных потребностей сотрудников. О том, как связать обучение с результатами, я писал здесь.

Логика организации обучения «от темы или формата к потребностям» делает невозможным измерение реальной пользы для бизнеса и отдачи от инвестиций

Во‑вторых, контент — это еще не само развитие, а лишь импульс, который дает знания и понимание того, что и как нужно делать. Само же развитие происходит в процессе применения знаний, получения опыта, рефлексии и формирования алгоритма эффективных действий.

Чтобы доступ к контенту создавал реальную ценность для бизнеса, он должен быть связан с текущими задачами сотрудников и закрывать реальные потребности в навыках. Кроме того, библиотека контента должна быть интегрирована в рабочие практики и процессы, а не быть «отдельным продуктом». Доступ к контенту — это не самоцель, а часть управляемой цепочки событий, которая приводит к изменению поведения и улучшению результатов работы сотрудников.

Кейс из практики. В компании была подписка на библиотеку курсов по развитию софт‑навыков, которая не использовалась сотрудниками. Выгрузка показывала низкий процент активности и завершенного обучения, а рост навыков был далек от окупаемости. Бизнес принял решение отказаться от подписки и создать свой маркетплейс, который будет точечно закрывать реальные «боли» сотрудников и команд.

Чтобы понять потребность в навыках, проанализировали скиллсеты сотрудников, результаты регулярной оценки, цели по развитию в ИПР и приоритеты бизнеса. Также провели опрос среди сотрудников и тимлидов. В анкете нужно было указать, какие навыки нужны, в каких ситуациях и на что они влияют. Последние два вопроса помогли выявить конкретные «точки» потери эффективности, которые впоследствии стали индикаторами для проверки гипотез.

Далее внедрили маркетплейс в цикл развития и регулярные командные ретроспективы. Логика была следующей: потребность в навыке (ИПР / ретро) → курс → трекер применения → оценка. Вовлекли тимлидов и передали им маркетплейс как инструмент развития сотрудников и повышения эффективности команды.

По факту мы сменили фокус с управления курсами на управление навыками, где маркетплейс — лишь часть процесса

24% сотрудников воспользовались маркетплейсом в первом цикле. Из них 67% прошли «цифровую оценку». После внедрения маркетплейса и его интеграции в командные практики мы зафиксировали положительную динамику ключевых индикаторов командной эффективности: соблюдение сроков и скорость выполнения задач, количество просроченных задач, количество ошибок и скорость их устранения.

По отдельным индикаторам улучшение составило от 3% до 8% относительно команд, которые не использовали маркетплейс. По мере накопления данных также запланировали анализ влияния маркетплейса на результативность сотрудников, их вовлеченность и удержание.

Драйвер 5. Формируем привычку учиться в процессе работы

Исследование зрелости корпоративного обучения показало, что в российских компаниях (20% ВВП) на высоком уровне признается ценность обучения со стороны руководства, заказчиков и сотрудников. При этом обучение на рабочем месте, поддерживаемое руководством, развито слабее и является следующим этапом зрелости. «Даже при развитой инфраструктуре обучение во многих компаниях остается отдельной активностью, а не частью повседневной работы», — отмечается в исследовании.

Обучение, которое меняет поведение и влияет на результаты, происходит не на курсах и тренингах, а в процессе реальной работы: выполнения рабочих задач, принятия решений, запуска проектов, реализации инициатив, внедрения новых подходов и инструментов, решения проблем, управления проектной командой и т. п.

Обучение в процессе работы — это и есть те самые «70%» в модели «70–20–10». Соотношения могут вызывать вопросы, но главная идея модели в том, что ядро развития — получение опыта в реальном рабочем контексте. Чем выше уровень управления и ответственности, тем больше роль опыта в развитии и меньше — формального обучения.

Чтобы реальный опыт стал источником роста, а процесс развития для сотрудников проходил эффективно и безопасно, необходима выстроенная система поддержки из первых четырех драйверов культуры обучения.

Стратегический вызов для бизнеса — снижать зависимость от формальных программ и повышать долю программ с методами обучения на рабочем месте

Как это реализовать на практике и сделать обучение частью операционной системы?

1. Проектировать процесс переноса обучения на практику и делать его обязательной частью программ. Например, такие инструменты, как задание на применение и рефлексию, трекер применения, план внедрения и проекты изменений вместе с системой поддержки повышают эффективность переноса.
2. Менять модель обучения и формировать привычку у сотрудников учиться в процессе работы. Простыми словами, постепенно переносить обучение из учебной среды в рабочую.

Часто я наблюдаю в компаниях «сервисную» модель организации обучения. Бизнес‑подразделение формирует запрос на обучение, команда L&D берет его в работу. Далее создает экспертный контент, разрабатывает электронные курсы в LMS и тренер от команды L&D проводит обучение.

Такой подход размывает ответственность, повышает сроки и стоимость обучения, увеличивает разрыв между обучением и реальной практикой. Кроме того, формируется восприятие обучения как разового и отдельного от работы события. В долгосрочной перспективе такая «сервисная» модель организации обучения делает подразделение неспособным обучать себя и управлять своей же экспертизой.

• разъяснения, статьи и кейсы в единой базе знаний, что позволяет сотрудникам получить нужную информацию в момент выполнения задачи;
• практические сессии на рабочем месте для тренировки, разбора кейсов, обмена опытом и рефлексии;
• привлечение внутренних и внешних экспертов как носителей экспертизы и источника обратной связи;
• сопровождение опытными коллегами и цикл наставничества на рабочем месте;
• тренер от команды L&D как фасилитатор процесса, который помогает структурировать экспертизу и организовать ее масштабирование.

В результате бизнес получает обучение, которое напрямую связано с задачами и вызовами сотрудников, активно используется и обновляется, формирует нужное поведение. Кроме того, внедрение обучения на рабочем месте развивает внутреннюю экспертизу, повышает гибкость и адаптивность бизнеса.

Резюме

Культура обучения — это не про бюджет, модные практики, LMS и количество программ. Это про систему, в которой:

• обучение — инструмент, а не самоцель;
• руководители запускают и поддерживают процесс развития в своих командах и подразделениях;
• создан пул временных ролей, которые делают процесс формирования экспертизы и ее передачи управляемым;
• сотрудники вовлечены в развитие друг друга и разделяют общие принципы взаимного обучения;
• выстроен процесс для самостоятельного развития нужных для работы навыков.

Инвестиции в первые четыре драйвера создают основу для внедрения обучения в рабочий процесс. Организация переноса и методы обучения на рабочем месте формируют у сотрудников привычку учиться каждый день, а не только на курсах и тренингах. В этом и заключается смысл настоящей культуры обучения в компании.

Когда обучение становится частью операционной системы, оно начинает влиять на поведение сотрудников, а через него — на бизнес‑результаты. Именно такой подход делает культуру обучения не просто набором «активностей», а реальным драйвером роста бизнеса.

А как устроена культура обучения в вашей компании?