От преемственности до ИИ: как Askona Life Group превратила корпоративное обучение в инструмент развития бизнеса

У компаний, которые появились в России в 1990‑е, сегодня появляется общая задача: понять, что будет с бизнесом дальше. Первые собственники и руководители постепенно подходят к возрасту, когда уже нужно думать не только о росте, но и о том, кто сможет управлять компанией через 10–15 лет.

Вариантов здесь немного: продать бизнес, передать его следующему поколению или построить систему профессионального управления, которая позволит компании развиваться независимо от конкретного человека.

Так корпоративное обучение стало частью более масштабной задачи — построения будущего управленческого контура компании.

Не чему учить сегодня, а какие руководители понадобятся завтра

Классический отдел обучения в компании в основном отвечает на текущий запрос бизнеса: освоить новый инструмент, подтянуть определенный навык, подготовить руководителей к новой роли. У Корпоративного университета горизонт другой. Его задача —

Смотреть на то, какие компетенции понадобятся бизнесу через несколько лет, и начинать развивать их заранее

Когда мы создаем проекты, мы задаем вопрос: а руководитель будущего — это кто? Какими навыками он должен обладать через 5‑7 лет? Отсюда и особая роль Корпоративного университета внутри холдинга. Он работает не только с запросами HR, но и со стратегическими задачами бизнеса и собственника, а именно развитием управленческого резерва, преемственностью, формированием управленческих практик и внедрением новых технологий.

Это требует абсолютно другого подхода к самим программам. Если компания просто закрывает текущую потребность в навыке, она решает сегодняшнюю проблему. Если пытается подготовиться к изменениям, которых еще нет, приходится прогнозировать, экспериментировать и иногда обучать людей тому, что пока не кажется очевидно необходимым.

Как искать людей, которые смогут управлять бизнесом

Один из основных инструментов этой системы — «Клуб лидеров», программа развития управленческого резерва.

В нее нельзя попасть только потому, что сотрудник хорошо выполняет свою текущую работу. Корпоративный университет пытается найти людей, которые способны выйти за пределы своей функции и со временем взять на себя более масштабную ответственность.

На отборе, например, участникам предлагают придумать идею нового проекта для компании и представить хотя бы примерную финансовую модель. Так проверяют не только креативность, но и способность мыслить через бизнес‑результат.

За несколько лет работы с программой команда выделила три условных типа лидеров. Первый — эксперт. Такой руководитель растет внутри своей функции и становится все сильнее как профессионал.

Второй — лидер команд. Для него карьерный рост не обязательно означает дальнейшее углубление в собственной специализации. Такой человек готов погружаться в новые для себя сферы бизнеса, разбираться в их логике и учиться управлять разными направлениями, если это дает возможность расти именно как руководителю. Он может еще не знать бизнес‑модель конкретного направления на старте, но готов в нее погрузиться и освоить ее. Его задача — выйти за пределы собственной функции и научиться управлять не только своей экспертизой, но и командами.

Третий — предпринимательский тип, который внутри компании называют «алмазами». Это люди, у которых постоянно появляются новые идеи, бизнес‑проекты и способы заработать или создать новое направление.

При этом универсального теста на будущего руководителя нет, особенно когда речь идет о преемственности. Здесь большую роль играют отношения с наставником, личная мотивация и то самое сочетание качеств, которое пока сложно перевести в цифры.

Поэтому задача Корпоративного университета не сводится к тому, чтобы найти человека с максимальным набором компетенций. Важнее понять его потенциал и дать ему возможность проверить себя на более сложных задачах.

Почему результат от развития руководителей нельзя ждать через 3 месяца

В «Клубе лидеров» сейчас 23 участника из четырех потоков, из которых 10 человек с момента вступления в клуб выросли в должности.

Это логично, ведь преемственность нельзя построить за один учебный год. Если компания действительно готовит людей к управлению бизнесом, речь идет о нескольких годах развития, практики и постепенного расширения ответственности.

Есть и еще один показательный эффект. Дмитрий Кузнецов, участник первого состава «Клуба лидеров», пришел в программу с проектом открытия нового направления — травматологии, ортопедии и спинальной хирургии. На тот момент он был руководителем хирургического центра. Сегодня травматолого‑ортопедический центр стал ведущим ортопедическим направлением в регионе, в команде работает более 15 специалистов, а сам центр демонстрирует устойчивые финансовые результаты.

В 2025 году Кузнецов стал генеральным директором ПКМЦ, а затем перешел из роли участника программы в роль наставника. Получилась показательная траектория: человек, которого компания развивала как потенциального управленца, сам стал частью системы развития следующего поколения.

Как понять, что обучение действительно приносит пользу бизнесу

Следующая проблема возникла уже внутри самой системы. Можно сколько угодно считать количество участников, часов обучения и проведенных программ, но все эти показатели отвечают только на один вопрос: что сделал корпоративный университет.

Бизнесу интереснее другое, а именно — что изменилось после этого.

Поэтому в Askona Life Group постепенно меняют систему оценки. Для программ становится важно не просто провести обучение, а понять, изменились ли навыки руководителя, его поведение и, в конечном счете, показатели бизнеса.

В MBA, например, участники работают с реальными проектами. Экономический эффект можно оценивать не по итоговой оценке за учебный модуль, а по тому, что произошло с проектом после его реализации. Та же логика используется в управленческом резерве. Смотрят на карьерные изменения, динамику компетенций, способность руководителя влиять на команду и результат.

Получается цепочка из обучения, изменения навыка, изменения поведения и бизнес‑эффекта.

Последняя часть здесь особенно важна.

Корпоративный университет постепенно перестает оценивать эффективность самого обучения и начинает оценивать эффективность изменений, которые произошли благодаря ему

Это существенно более сложная задача, но именно она позволяет говорить с бизнесом на одном языке.

А потом появился ИИ и поставил под вопрос саму идею корпоративного обучения

Если сотруднику нужно разобраться в новом инструменте, написать текст, подготовить презентацию или изучить определенную тему, он может открыть ChatGPT или Claude и получить необходимую информацию практически сразу. Возникает неудобный вопрос: зачем тогда нужен корпоративный университет?

В Askona Life Group этот вопрос не обходят, а напротив, он становится одной из причин пересмотра образовательной модели. Тебе уже как руководителю не ценен тот контент, который дает бизнес‑школа. Тебе ценны практика, кейсы и нетворкинг.

Знания постепенно становятся дешевле, а вот возможность разобрать реальную ситуацию с опытным руководителем, получить обратную связь, потренировать сложный навык или посмотреть на проблему с другой стороны никуда не исчезает. Поэтому Корпоративный университет все больше смещается от передачи универсального контента к практике.

Вместо большого количества внешних спикеров используются внутренние эксперты — люди, которые сами управляют бизнесом внутри холдинга и могут разобрать не абстрактный кейс из учебника, а ситуацию, с которой компания столкнулась на практике.

Это меняет и саму роль университета. Он становится не столько источником информации, сколько средой, в которой руководители меняют подход к работе. Например, начинают воспринимать ИИ не как модную технологию, которую нужно «освоить», а как инструмент управления: можно ли автоматизировать часть работы команды, заменить рутинную операцию агентом, сократить затраты или быстрее получить результат.

ИИ стал одновременно темой обучения и способом изменить само обучение

При этом Askona Life Group не ограничилась отдельными курсами по нейросетям. Корпоративный университет постепенно стал центром ИИ‑экспертизы холдинга. Здесь есть базовое обучение нейросетям, программы для руководителей, разборы реальных AI‑кейсов, работа с Claude Cowork, Gemini Notebook, презентациями и Excel с использованием ИИ.

Но важнее сам набор инструментов.

Корпоративный университет одновременно делает две вещи: учит компанию работать с ИИ и сам перестраивает свою работу под новую реальность

Получается довольно редкий для корпоративного обучения парадокс. Университет обучает людей технологии, которая постепенно делает традиционный образовательный контент менее ценным. И именно поэтому его собственная ценность смещается в другую область — практику, внутреннюю экспертизу, коммуникацию, работу с реальными задачами и развитие управленческого мышления.

Когда внутренний опыт становится продуктом для других компаний

Еще один результат этой работы — выход Корпоративного университета на внешний рынок.

Здесь логика оказалась обратной привычной для образовательного бизнеса. Сначала компания не создавала продукт специально для продажи, она решала собственные задачи, проверяла подходы внутри холдинга, накапливала экспертизу, а затем обнаружила, что эти решения могут быть полезны другим компаниям.

Сейчас внешним клиентам предлагают программы оценки и развития персонала от линейных сотрудников до топ‑менеджеров и собственников. Отдельное направление — кастомизированные программы по ИИ: от базового обучения до фокусных решений под конкретные направления бизнеса и аудитории. Например, для финансовых и административных функций, руководителей команд и других групп.

В продуктовой линейке есть и форматы, которые для корпоративного университета выглядят менее привычно: бизнес‑дайвинги в Askona Life Group, позволяющие компаниям погрузиться в реальные процессы холдинга, а также консультации для топ‑менеджмента группы компаний.

В результате корпоративный университет становится еще одним примером того, как внутренняя функция может постепенно превратиться в рыночную компетенцию.

Но коммерциализация здесь скорее следствие, чем цель. Главный продукт Корпоративного университета по‑прежнему создается внутри компании: это люди, которые способны брать на себя больше ответственности, запускать новые проекты и управлять бизнесом в условиях, которые еще несколько лет назад невозможно было предсказать.

Зачем компании корпоративный университет, когда знания доступны за секунды

В начале этой истории был вопрос, с которым сегодня сталкиваются многие российские компании, выросшие в 1990‑е: кто будет управлять бизнесом дальше? По мере развития корпоративного университета этот вопрос оказался гораздо шире.

Нужно понимать, каких руководителей бизнесу не хватает сейчас и какие понадобятся через 5‑7 лет, находить людей с потенциалом, давать им реальные задачи, учить их считать не только результаты своей функции, но и экономику бизнеса, создавать среду для обмена опытом и постоянно пересматривать сам подход к обучению.

ИИ только ускорил этот процесс. Когда получить информацию можно за несколько секунд, ценность корпоративного обучения уже не в самой информации, а в возможности применить ее к реальному бизнесу, проверить себя в работе, получить обратную связь и изменить способ принятия решений.