Предприниматель ≠ Собственник: как выйти из операционки и не убить бизнес

В этой статье расскажем, как предпринимателю перейти на новый уровень, безболезненно выйти из операционной деятельности компании и сосредоточиться на стратегических задачах.

Что такое операционка и зачем из нее выходить

Операционка — это то, с чем бизнес имеет дело на постоянной основе. Сюда можно отнести оплату расходных материалов, решение внутренних вопросов с командой, заказ техники, вызов специалистов по устранению поломок в офисе и на производстве.

С ростом компании, растет и количество таких задач. На старте бизнеса руководитель может заниматься всеми вопросами самостоятельно — никто лучше него не может знать, как может работать его бизнес. Однако микроменеджмент вскоре может стать проблемой, перетягивать внимание со стратегических задач на рутинные, которые могут выполнять сотрудники компании. Поэтому встает вопрос: как уменьшить нагрузку на руководителя без ущерба для процессов.

Кто есть кто: предприниматель ≠ собственник

Предприниматель — это человек, который активно участвует в операционной деятельности бизнеса, постоянно “предпринимает” действия для развития и поддержания бизнеса, то есть бизнес работает благодаря его активности. Если он перестанет это делать, бизнес может разрушиться.

Точка невозврата: время выйти из операционки

Выход собственника из операционного управления требует точного понимания готовности бизнеса и самого владельца. О необходимости перехода на новый уровень следующие параметры:

1. Более 70% времени собственника уходит на решение текущих задач. Все бизнес‑процессы завязаны на одном человеке, компания не может функционировать без участия собственника (неделя и более).
2. Отсутствует возможность выделить время на стратегическое планирование (анализ рынка, подготовка новых предложений).
3. Стагнация ключевых показателей: при полной загруженности собственника остановился рост компании.
4. Команда теряет мотивацию и не принимает самостоятельных решений, так как ждет указаний сверху.
5. Нет стандартов работы. Ключевые процессы и действия команды не описаны и зависят от знания одного человека. В случае отсутствия человека, принимающего решения, в компании наступает хаос.

Обычно этот процесс сопровождают страхи, которые могут помешать начать этот процесс: это слияние предпринимателя с бизнесом, когда он воспринимается как часть себя, что, соответственно, замедляет делегирование. Также играет роль боязнь потерять контроль. Команда перестает обращаться за советами и собственник начинает чувствовать себя ненужным.

Роль команды при выходе из операционной деятельности

Чтобы начать выход из операционки, необходимо начать с формирования и подготовки команды. Она должна состоять из «взрослых» людей, способных брать ответственность и принимать решения самостоятельно. Если таких сотрудников нет, стоит пересмотреть систему найма. Топ‑менеджеры компании должны участвовать в формировании видения и стратегии компании, то есть этим вопросом собственник не занимается единолично.

Спонтанно такие решения принимать нельзя. Команда должна быть тщательно подготовлена и мотивирована, простое делегирование ответственности без системной работы не даст результатов.

Инструменты контроля ситуации

Чтобы собственник не волновался о процессах внутри компании, есть несколько способов по точечному управлению ситуацией, которые позволят держать “руку на пульсе”:

1. Стратегические сессии два раза в год с участием всей команды. Цель — совместное формирование видения, обсуждение проблем и поиск решений. Таким образом лидеры проектов получают полномочия на реализацию инициатив.
2. Корпус советников — приглашение внешних экспертов для усиления компетенций.
3. Ежемесячные совещания по основным показателям. Например, в нашей компании по двум причинам: проследить динамику и обсудить потенциальные риски. Также это помогает отследить, как команда видит реальность — интерпретирует риски, контролируют процессы.
4. Встречи собственника с генеральным директором и топ‑менеджерами для анализа ключевых показателей.
5. Документирование операционных действий (продажи, производство, логистика, финансы), чтобы они были понятны команде.
6. Внедрение системы управленческого учета.

Заключение