Как увеличить продажи сложного продукта в три раза за три года

Как продавать сложные технические услуги с долгим циклом сделки? В статье поделюсь проверенной стратегией, которая помогла компании увеличить продажи в три раза за три года. Узнайте, как структурировать отдел продаж, зачем играть в «Мафию» с заказчиками и почему отдел продаж должен стать «визионерским центром» компании.

Предисловие

Классические методы продаж здесь часто не работают, поэтому мы выработали свою стратегию, которая сделала продажи мотором для всего бизнеса и позволила решить такие задачи как: диверсификация портфеля контрактов (от 1‑2 ключевых заказчиков к новым клиентам), выравнивание загрузки производственных подразделений компании, увеличение оборота, вывод на открытый рынок новых направлений. И как общий результат — рост объема продаж в три раза за три года.

Шаг 1. Замените «менеджера‑многорука» на структуру с четким распределением обязанностей

Ошибка: держать в штате менеджеров‑универсалов, которые занимаются абсолютно всем. В итоге им сложнее контролировать процесс, держать в голове все тонкости и частности, касающиеся клиента. Сам процесс продаж, который и так имеет длительный срок, растягивается еще больше.

Например, у нас в команде есть:

1. Аккаунт‑менеджеры: Специалисты, закрепленные за ключевым клиентом, которые досконально знают внутренние процессы заказчика: как у строятся закупки, как происходит согласование договоров и др.
2. Менеджер по тендерам: Специалист, который мониторит 40+ ресурсов. Его задача: по четкой «карте оценки запроса», разработанной специально по нашим параметрам, определить, подходит ли нам тендер, первоначально пообщаться с заказчиком (тоже по определенной форме), оценить не является ли он «рэд флагом», проанализировать историю взаимодействия с заказчиком, если она была, оцифровать результат оценки для принятия взвешенного решения: идем или не идем в тендер.
3. Менеджеры по направлениям работ: Поскольку мы оказываем большой спектр услуг: от технических до экономических за каждым видом услуги закреплен свой менеджер. Клиенту нужен не просто «исполнитель», а консультант, который задает правильные вопросы и погружен в нюансы.
4. Дополнительно, в зависимости от сферы деятельности клиента, мы подключаем специалистов от «производства». Они помогают разобраться в технических нюансах.

Результат: без увеличения штата за счет переструктуризации мы получили ощутимый и быстрый рост объемов продаж в 3 раза.

Шаг 2. Погрузите продавцов в «поле»

Ошибка: держать отдел продаж в офисе, только на звонках и официальных переговорах, не налаживая прямую коммуникацию менеджеров с производством (как со стороны клиента, так и со своим).

Решение: отдел продаж — визионерский центр компании. Наши менеджеры регулярно взаимодействуют с техническими специалистами компании. Так они могут понять и запросы заказчика, и особенность внутренних процессов, чтобы говорить на одном языке и с теми, и с другими. Ведь отдел продаж продает дважды: клиенту и своей же производственной команде.

Шаг 3. Инвестируйте в «социальный капитал» через неформальные встречи

Ошибка: ограничивать коммуникацию с потенциальными клиентами только деловым общением на формальных переговорах, официальных мероприятиях и выставках.

Решение: люди работают с людьми, а не компании с компаниями. Мы создаем среду для доверительного неформального общения даже в такой сложной сфере, как промышленное строительство.

Мы не делим гостей по профессиональному принципу. Приглашаем текущих заказчиков (для укрепления связей), новых и потенциальных клиентов (чтобы познакомиться) и партнеров. Выбираем эстетически интересные форматы совместных мероприятий и тем самым создаем единую экосистему компании, которая становится ценной сама по себе.

Мы дегустируем устриц, играем в «Мафию», посещаем экскурсии с гидом, вместе смотрим и обсуждаем кино. И для нас, и для наших гостей эта площадка становится дополнительной возможностью для отдыха и неформального, но продуктивного нетворкинга. Теплое общение ускоряет процесс принятия деловых решений, даже если разговор о работе не шел. Самый короткий промежуток в нашей практике от знакомства до получения запроса на проект — меньше суток.

Шаг 4. Действуйте на опережение как руководитель отдела продаж

Ошибка: неэффективно распределять объем и задачи между сотрудниками.

Решение: выстраивание индивидуальных карьерных треков для каждого сотрудника. Приоритезация задач в зависимости от показателей и эффективности:

1. Подбирайте людей по «ДНК‑коду» команды: Мы подходим точечно к подбору сотрудников: не по диплому или стандартам рынка, а по вовлеченности, мотивации и соответствию ценностям команды и компании в целом.
2. Моделируйте нагрузку заранее: В команде у нас принят индивидуальный подход к каждому. Задачи распределяются в зависимости от их характера и сильных сторон сотрудника. А если наступает сложный период, мы оперативно делим объем задач, чтобы каждый мог максимально эффективно продолжать работу с высоким уровнем мотивации.

Отдел продаж — это мотор