Как построить международную команду в Таиланде и не потерять деньги на управленческих ошибках

Я долго был уверен, что управление — универсальный навык: если система работает в одной стране, она будет работать везде. Но международная команда довольно быстро показала обратное. Когда бизнес начал расти сразу в нескольких странах, привычные методы контроля, коммуникации и мотивации начали давать сбои — а ошибки в управлении стали слишком дорогими.

В этой статье расскажу, какие управленческие ошибки мы совершили при масштабировании бизнеса в Таиланде, что помогло их исправить и какие выводы я сделал для построения международной команды.

Международный бизнес начинается не с офиса, а с управления людьми

Попытка управлять зарубежным офисом через давление и микроменеджмент стоила нам $100 000, но заставила полностью переписать правила игры. В этой статье я расскажу, как кросс‑культурные ошибки помогли нам создать автономную систему управления DORS‑G и вырастить команду, которая способна системно расти без моего постоянного контроля.

Когда мы начали активное развитие на Пхукете, внутри компании уже работали десятки брокеров, собственный call‑центр, маркетинговая команда, отдел сопровождения клиентов и несколько языковых направлений (русскоязычное и англоязычное). В какой‑то момент мы начали активно развивать именно локальный стрим: нанимали тайскую команду, усиливали продажи, вкладывались в операционные процессы.

Но довольно быстро стало понятно, что система работает совсем не так, как мы ожидали. Сотрудники соглашались на встречах, но задачи выполнялись иначе. Обратной связи почти не было. Проблемы копились месяцами, потому что никто не говорил о них напрямую. А попытка управлять тайской командой в привычной мне логике — через скорость, давление и постоянный контроль — в какой‑то момент стоила нам около $100 тыс. Мы потеряли эти деньги за счёт неэффективного маркетинга, ошибок в коммуникации и процессов, которые внешне выглядели рабочими, но на деле уже ломались.

Наш опыт на Пхукете обошелся так дорого только потому, что в незнакомой среде все управленческие косяки моментально обострились. На «ручном приводе» бизнес может тянуться долго, но фаундер в этой системе превращается в пожарного, который тушит проблемы 24/7, сильно устает, а компания намертво упирается в потолок.

Тогда я понял: масштабный бизнес начинается не тогда, когда ты открыл компанию в другой локации, а только вместе с навыком управления людьми, которые думают и работают иначе, чем ты привык.

Сегодня внутри нашей команды на Пхукете работают специалисты из разных стран, а сама система построена на принципах DORS‑G. Вот главные ошибки, которые нам пришлось осознать на этом пути, и правила, которые мы вывели взамен.

Ошибка №1. Думать, что сотрудники одинаково понимают ответственность

Как стало: В какой‑то момент мы практически перестали рассчитывать на устные договорённости. После встреч мы стали обязательно дублировать решения письменно в рабочих чатах и системе задач, а длинные эмоциональные обсуждения заменили короткими еженедельными встречами с понятной структурой. Такое простое действие сильно снизило количество ошибок внутри команды.

Дельный совет: Запретите устные поручения как класс. Любой созвон или летучка должны завершаться коротким текстом в рабочем чате по схеме: «Сотрудник Х делает результат Y к дедлайну Z». Если фиксации в чате или таск‑менеджере нет — задачи не существует. Это застрахует вас от ситуации, когда сотрудник недопонял, постеснялся переспросить или принял задачу за обычный штурм идеями вслух.

Ошибка №2. Управлять через давление

Как было: В предпринимательской среде жёсткая обратная связь часто считается нормой, особенно в быстрорастущем бизнесе, где всё завязано на скорость. Я пытался применять эту модель, но на Пхукете она сработала в минус. Публичная критика или резкий разговор воспринимались людьми как потеря уважения. Человек не спорил, но внутренне дистанцировался или просто уходил через пару месяцев. У нас были ситуации, когда после обычного строгого разбора полетов сотрудник увольнялся на следующий день без конфликтов и объяснений. Просто потому, что сам стиль коммуникации казался ему слишком агрессивным.

Как стало: Мы полностью перестроили формат обратной связи, сместив фокус с личного давления на разбор системных процессов. Критика стала исключительно индивидуальной, мягкой по форме, но жесткой по критериям выполнения регламентов. Это позволило сохранить команду и убрать токсичную атмосферу.

Ошибка №3. Полагаться на энергию и ручное управление

Как было: В начале мне казалось, что многие процессы можно контролировать самому через постоянные созвоны, личное участие и быстрые решения на ходу. Но когда компания растёт на 30% в год, а бизнес одновременно работает с клиентами со всего мира, это становится невозможным физически. Особенно в недвижимости, где слишком много длинных процессов: сделки, юридическое сопровождение, маркетинг, аренда, консалтинг и коммуникация с инвесторами после покупки. Многие процессы, которые раньше держались на моем драйве и энергии, начали просто рассыпаться. Наш маркетинговый отдел одновременно тестирует около двухсот гипотез. Когда я пытался лично контролировать каждую задачу, бизнес мгновенно начинал тормозить.

Как стало: Вместо тревожности и микроменеджмента нам пришлось растить самостоятельность и гибкость сотрудников внутри их зон ответственности. Мы ушли от ручного контроля и внедрили четкую базу знаний, регламенты и конвейерную автоматизацию процессов.

Пять принципов, на которых держится брокерская команда: Модель ДОРС‑G

В результате этих трансформаций мы вывели внутреннюю модель ДОРС‑G (DORS‑G) — систему, на которой сегодня строится всё управление нашей командой.

Деньги (D — Деньги).

Как было: Сначала мы делали как все на рынке: платили фиксированный процент для агента в зависимости от того, чей клиент и откуда пришел лид. Но на рынке недвижимости многие компании проваливаются на том, что после крупной сделки брокера руководство начинает пересматривать договорённости, задерживать выплаты или урезать процент. Нам стало понятно, что мы инвестируем всё больше денег в инфраструктуру, и она напрямую влияет на доход брокеров.

Как стало: Мы построили собственный call‑центр, фактически выкупив для команды огромное количество времени — весь трафик сначала проходит через него, и брокерам передают уже подготовленных клиентов. Саму систему мотивации мы сделали многоуровневой — от Junior до уровня Амбассадоров. Каждый следующий этап привязан к реальной выручке, которую человек приносит компании. При переходе на новый уровень брокер получает больший процент комиссии, больше самостоятельности и доступ к дополнительным инструментам.

Обучение (O — Обучение).

Как было: Раньше адаптация сотрудников отнимала кучу времени руководства, происходила интуитивно и приводила к тому, что люди выходили к клиентам с разным уровнем подготовки. Это приводило к ошибкам и потере целевых лидов.

Как стало: Сейчас у нас работает трёхуровневая система обучения:

1. Внутренняя платформа: Около 70 часов материалов о рынке, аналитика, продажи, юридические нюансы сделок, маркетинг. В конце — полноценный жесткий экзамен.
2. Практика на рынке: Брокер должен объехать десятки объектов и провести полноценную инвестиционную презентацию руководству.
3. Реальная работа: Доступ к старой базе, где мы смотрим, способен ли человек самостоятельно доводить клиента до результата.

Единая система обучения стала единственным способом выстроить абсолютно одинаковые стандарты работы для всех.

Дельный совет: Оцифруйте опыт своих лучших сотрудников и полностью уберите ручное обучение новичков. Выделите время, запишите видеоинструкции, соберите регламенты в простую базу знаний (хотя бы в Notion или Google Docs). Процесс адаптации должен стать конвейером: человек изучает платформу, сам сдает экзамен и только потом получает доступ к живым лидам. Система должна учить за вас, высвобождая ваше время для стратегии.

Развлечение (R — Развлечение) и Сообщество (S — Сообщество).

Как было: Я быстро обратил внимание, что если команду строить только на KPI и процентах, она начинает терять энергию. В брокерском бизнесе люди постоянно живут в эмоционально непростой среде, полной конкуренции и давления. Без общей культуры и горизонтального общения люди очень быстро превращаются в кучку фрилансеров‑одиночек, которые работают сами по себе, а не на благо компании.

Как стало: Мы сознательно привнесли внутрь бизнеса культуру, ритуалы и постоянную коммуникацию (общие чаты, регулярные встречи, поздравления со сделками). Мы внедрили чемпионские пояса для лучших брокеров (по аналогии со спортивными лигами), публичные награждения и большие выезды — недавно, например, мы арендовали частный остров для всей команды. Я построил культуру, в которой победа одного человека воспринимается как общий результат. Людям важно получать не только доход, но и яркие впечатления. Если в работе не остаётся пространства для отдыха, деньги сами по себе довольно быстро перестанут быть мотивацией. Но помните: нематериальные фишки работают идеально только тогда, когда полностью закрыт базовый фундамент доверия и выплат (пункт «Деньги»).

Рост (G — Growth).

Как было: В среднем через два‑три года успешный, сильный агент начинает смотреть по сторонам. Он обрастает связями, понимает, как устроена изнутри вся ваша кухня, и у него растет запрос на следующий уровень развития. Если компании нечего ему предложить, он просто уходит, забирает с собой базу клиентов и открывает такое же агентство по соседству. Вы сами выращиваете себе прямого конкурента.

Как стало: В 2025 году мы добавили в модель рост отдельным пунктом — то есть, по сути, начали сами выращивать внутри компании предпринимателей. Самые сильные брокеры могут создавать собственные команды внутри нашей инфраструктуры: нанимать агентов, выстраивать процессы и зарабатывать уже не только на собственных сделках, но и на результатах своей группы. При этом компания берёт на себя всю рутину: юридическую часть, бухгалтерию, маркетинг, CRM и операционку. Для брокеров это намного выгоднее, чем открывать бизнес с нуля, а для нас — способ удерживать амбициозных лидеров внутри экосистемы.

Дельный совет: Постройте «лестницу» для будущих партнеров внутри своей компании. Не ждите, пока человек принесет заявление об увольнении, потому что ему стало тесно. Заранее предложите топ‑перформерам стать «внутренними предпринимателями». Пусть они создают свои отделы и мини‑команды на базе вашей инфраструктуры. Вы будете делиться с ними процентом от прибыли их подразделения, но сохраните лидера и его объемы внутри своей экосистемы. Выращивайте партнеров внутри, вместо того чтобы плодить конкурентов снаружи.

Главный вывод

Сейчас у нас в IBG Property есть пять ключевых руководителей: продажи, маркетинг, развитие, финансы и HR. Моя задача как CEO — не контролировать каждую мелочь внутри этих направлений, а договориться с руководителем о конкретном результате и правилах игры.

И это, наверное, главный переход, который должен пройти любой предприниматель: нужно вовремя перестать замыкать все процессы на себе, отказаться от тревожного микроменеджмента и начать строить автономную систему, которая способна расти сильно дальше тебя самого.