Как сделать закупки эффективными и не потратить на это ни рубля

Статья подготовлена специалистами компании Positive Techologies: директором по закупкам Азимжоном Азизовым, руководителем направления закупок Денисом Зенковым и аналитиком Леонидом Боголюбовым.

При работе с закупками многие компании сталкиваются с удорожанием стоимости контрактов, излишней бюрократией и дефицитом кадров. Сейчас модно в ответ на эти вызовы внедрять цифровые технологии и запускать новые бизнес‑процессы. Но даже при наличии бюджета есть риск, что это не сработает. Чтобы инициатива принесла результат, она должна идти снизу, ведь сотрудники лучше начальства знают, что им мешает быть эффективными.

Если начать трансформацию закупок с команды, это обеспечит прочный фундамент для дальнейших глобальных изменений, требующих больших вложений. А пока можно обойтись без денег. Поиск изъянов внутри себя, мобилизация талантов, простые шаги к бережливому производству — это бесплатно, но эффективно. Рассказываем, как мы раскрутили маховик перемен в отделе закупок Positive Technologies — ведущей компании на рынке результативной кибербезопасности.

Закупки — не сервис, а нечто большее

Мы в Positive Technologies стараемся действовать на опережение. Видим, что в закупках какие‑то проблемы повторяются систематически, — не ждем, когда станет хуже. Для нас секрет успеха заключается в хорошей коммуникации. Если случился сбой, значит, где‑то люди не смогли договориться. Мы идем к ним и вместе выстраиваем новые процессы. Такая трансформация не про деньги, а про культуру компании. Развиваясь в этом направлении, мы отметили для себя самые эффективные практики, о которых поговорим далее.

Перезагрузка коммуникации

Часто сотрудники бездействуют, размышляя так: «Лучше не высовываться, вдруг накажут». Или так: «Все равно ничего не изменится». Чтобы команда сама заговорила о своих проблемах, необходимо создать безопасную среду, где приветствуются любые идеи. Добиться такого эффекта помогут несколько практик.

Стратегические сессии. Здесь нужно спрашивать у сотрудников, какие этапы главные в закупках, какие запросы от других отделов вызывают больше всего проблем и почему, что мешает работать быстрее и качественнее. Цель — сформулировать шаги по улучшению процессов.

Например, у нас выяснилось, что один из сотрудников в течение шести лет каждый день тратил по 15–20 минут на выполнение рутинного процесса в ИТ‑системе. Оказалось, что от задачи вообще можно отказаться без ущерба для закупок. В итоге высвободились целые часы рабочего времени. ИТ‑специалисты потратили на это всего четверть спринта.

Практика «светофор». Она поможет упорядочить работу с предложениями команды. Зеленая отметка на задаче — значит, немедленно берем в работу. У нас сюда попадало все, что можно было сделать без особой подготовки, например шаблоны для стандартных заявок. Желтая отметка — нужно доработать детали. Красная — пока не можем реализовать по таким‑то причинам.

Аналитический подход. Сотрудники должны чувствовать свою ценность. Попробуйте рассказывать им в целом о задачах, которые решают конкретные закупки, подчеркивать бизнес‑риски, обосновывать сроки. Это сменит фокус с «купи» на «помоги». Постарайтесь выстроить диалог с партнерами и поставщиками так, чтобы выявлять проблемы. Спрашивайте у них: «Где мы создаем вам сложности? Как можем улучшить графики поставок и процессы приемки?» Часто простые договоренности, например единый формат документов, экономят ресурсы сразу всех участников.

Синхронизация талантов и работа с мышлением

Второй шаг — научить команду мыслить стратегически и дать ей инструменты для воплощения замыслов в жизнь.

Самообучение. Каждый человек талантлив по‑своему. Главное — заметить это. У нас работает парень, который делает отличные презентации. Другой сотрудник хорошо выступает на публике. В команде также есть эксперты по категорийному менеджменту. Мы предложили им провести мастер‑классы для коллег. Так команда получила вовлеченных тренеров.

Тест‑драйв. Лучше сразу на практике показать команде, как использовать новую стратегию. Смоделируйте задачу. Например, отдел ИТ просит закупить уникальный сервер в сжатые сроки. Пусть сотрудники выполнят всю цепочку действий. Усложните ее непредвиденными обстоятельствами. Это может быть высокая стоимость, срыв сроков, несоответствие заказу. Затем вместе разберите ошибки.

Важно, чтобы в первую очередь руководитель демонстрировал гибкое мышление. Например, если вы заметили тренд на срочные закупки или сбой в работе с поставщиками, организуйте встречу для поиска оптимальных решений. Ваша проактивность окажет больший эффект, чем мотивационная речь.

Управляемый «пилот»

Людям нужна победа — она вдохновит их. Можно протестировать стратегию на простых, повторяющихся процессах. Например, на закупках для офиса. Допустим, они постоянно осложняются долгим согласованием или переплатой. Вы можете предложить заказчикам оптимизировать категории товаров, внедрить упрощенную заявку, сформировать перечень предпочтительных поставщиков и другие шаги. Чтобы наладить контакт, важно говорить на языке пользы. Что это даст коллегам? Точное планирование бюджета, быстрое оформление запросов, оперативную поставку. Ваша команда, в свою очередь, получит более удобный и гладкий процесс.

Зафиксируйте результаты в цифрах: сроки закупки сократились вдвое, процент срывов поставок приблизился к нулю. Первая осязаемая победа станет главным толчком, после которого маховик перемен начнет вращаться по накатанной.

Сначала люди, потом все остальное

Ключевая ценность трансформации — желание меняться к лучшему. Вовлекая людей, мы делаем первые шаги к совершенству. Это марафон, нужно быть готовым к длительной системной работе. Она подразумевает переосмысление роли команды, налаживание открытого диалога со всеми участниками процессов и повышение эффективности закупок через быстрые победы. Цель — стать стратегическим партнером для своих коллег. Только так можно открыть путь к масштабным переменам и добиться успеха.