Как предпринимателю работать с сотрудниками, у которых высокая тревожность и низкий порог стресса

Тревожность среди сотрудников сегодня стала настолько распространённой, что влияет на динамику работы почти в каждом бизнесе. Многие люди приходят на рабочее место уже эмоционально истощёнными: им сложно переносить неопределённость, они легко теряют фокус и болезненно реагируют на критику. Для предпринимателя это может выглядеть как слабость или нехватка дисциплины, но на самом деле речь идёт о сниженной стрессоустойчивости и нарушенной способности к адаптации. Прямое давление в таких условиях только усиливает внутреннее напряжение и провоцирует ошибки.

Снижаем неопределенность

Команды, в которых функционал каждого сотрудника не имеет четкого описания, размер полномочий и ответственности колеблются в зависимости от времени года и суток, очень сложно не испытывать стресса. Когда работники не имеют четкого представления о своих должностных обязанностях — это источник тревожности и стресса.

Четкие должностные инструкции, чек‑листы на те или иные виды работ помогают сохранять равновесие. Знать когда, что, кто и за какой промежуток времени должен сделать, какой результат достичь — это определенность. А следовательно, возможность идти по проложенному руководством маршруту с низкой вероятностью ошибки.

Одна и та же задача может выглядеть по‑разному. Например. Задача маркетологу получить 3d‑модели продукции. В первом, стрессовом, варианте мы пускаем процесс на самотек, уповая на креативность и понимание рамок дозволенного своего подчиненного “по умолчанию” — “Через месяц нужны 3d‑модели 100 артикулов”. И точка. Работнику самому необходимо понять и выяснить — использовать силы штатных специалистов или привлекать аутсорс, каков бюджет, кто — то авторитетное лицо, которое оценит компетенции выбранного исполнителя — он сам или есть эксперты, сколько необходимо времени для заключения договора, а сколько — для исполнения заказа и так далее и так далее. Насколько сотрудник готов погрузиться в полную неопределенности задачу, особенно, если делает это впервые? Будет ли достигнута цель по истечение срока или же дедлайн наступит сам по себе, без результата? В случае делегирования сотруднику задач, полных неопределенности и отсутствия четких инструкций или чек‑листов мы рискуем подвести всю команду.

Второй вариант той же задачи. “Нам необходимы 3d‑модели 100 артикулов. В штате специалиста нет. Необходимо провести переговоры с теми специалистами, которые ранее оказывали нам услуги (список) или найти новых. Место поиска (сайты, базы). Критерии для оценки (список), как эксперта для оценки профпригодности можешь привлечь (ФИО). Бюджет для выполнения задачи (сумма). Запроси договор и согласуй в системе документооборота (права дали). Ориентировочно на согласование уйдет (дней). Учти это при обсуждении сроков с исполнителем. По всем вопросам, касающимся договора ты можешь обратиться к (ФИО) или ко мне”. Задача осталась неизменной, но с работника, особенно если подобная задача для него впервые, сняты множество вопросов. Ход действий понятен. Вполне возможно, стресса избежать полностью не получится, но снизить его уровень — однозначно.

Кроме того, описание процессов, прозрачность и понятность алгоритмов помогает на любом шаге их исполнения и руководителю и работнику понять все ли идет так, как положено. Нет ли сбоя. Есть ли необходимость ускориться или наоборот — замедлиться. А это прямо влияет на эффективность как работы работника или отдела, так и на эффективность компании в целом.

Конструктивное общение

Прозрачная, своевременная и адекватная коммуникация с сотрудником — это способ избежания стрессовых ситуаций для обеих сторон. Жизнь радует нас сюрпризами и даже там, где вероятность достижения цели виделась на 101%, нас может ожидать неудача.

Есть два варианта общения. Первый — спустить на работника всех “собак”, пройтись по его эго, рассказав что вы думаете о нем и его пользе для компании. Второй — разобрать все ошибки и причины неудачи без перехода на личности. У каждой ошибки есть причина. Объективная или субъективная, но есть. И для руководителя важно понять их в момент совершения, проанализировать и предпринять действия, чтобы не допустить их в будущем.

Причинами также могут оказаться неточности и противоречия в тех инструкциях, которые получил работник. Тогда каждый негативный опыт — это повод пересмотреть алгоритмы, скорректировать их, уточнить, предусмотреть те случаи, которые ранее не были предусмотрены. В следующий раз вероятность ошибки будет ниже.

Говоря о конструктивном общении, необходимо упомянуть и поощрение за вовремя и в полном объеме выполненные задачи. Конечно же, это не значит, что теперь необходимо поощрять за каждое действие в рамках должностной инструкции. Это не мотивирует, а, ровно наоборот, приводит к демотивации. Считать рядовые действия поводом для поощрения — прямой путь к профессиональному разложению. Но результаты, которые работник показал или в ходе редко исполняемых им задач, или тех задач, которые были выполнены им сверх его прямого функционала, или же достижение ранее недостижимого результата — это повод для поощрения. “Хорошее слово и Кошке приятно” (матрос Кошка).

Рационально придерживаться правила: при критике мы не касаемся личных качеств, разговор и обсуждение исключительно рабочих моментов. А вот во время поощрения можно и нужно упомянуть те личные качества работника, которые помогли ему достичь результата.

Тайм‑менеджмент

Владение методами и техниками тайм‑менеджмента является must‑have скиллом для руководителей высшего и среднего звена, но, зачастую, рядовые работники не умеют планировать свое время. Когда мы говорим о поточной работе, работе на конвейере, возможно это не самый полезный профессиональный навык, но во множестве профессий даже рядовой сотрудник имеет множество разноплановых задач, которые необходимо выполнять с разной скоростью, разной степенью погружения в процессы и разными сроками исполнения. Для того, чтобы успевать вовремя, не испытывать стресс, и доработаться до выгорания, работнику необходимо освоить и применять техники на ежедневной основе.

Сотрудники с низкой стрессоустойчивостью или высокой тревожностью это не приговор бизнесу. Текущая неопределенность в стране и в мире приводит в подобное состояние все больше людей. Поэтому, если профессиональные навыки и качества работника для компании являются ценными, справляться с трудностями придется сообща. Низкая стрессоустойчивость — не повод начать вести себя с работником как родитель с младенцем, опекая и ограждая его от сложностей. Это не принесет ничего полезного ни работнику, ни руководителю, ни бизнесу. Но это повод сделать ваши отношения максимально ясными,понятными и добавить в них высокую долю конструктивизма. Такой подход поможет не только работникам почувствовать себя полезными и проф пригодными, не затягивая их в новую пучину деструктивных тревог, но и бизнесу — быть на плаву.