«Если вас приглашают на тендер — значит, вы заметны на рынке»: интервью о том, как прийти к крупным заказам в IT и повысить маржу через ИИ

Основатель Extyl и предприниматель с 20‑летним опытом в IT, Олег Громов прошёл через несколько этапов трансформации рынка — от разработки сайтов до работы с enterprise и госсектором. В разговоре с Дмитрием Мухиным он делится тем, почему ближайшие годы станут ещё более требовательными к IT‑компаниям, как меняются правила игры в продажах и тендерах, и какую роль сегодня играет сам фаундер — от стратегических решений до прямого участия в развитии бизнеса и внедрении ИИ.

Как меняется стратегия роста IT‑бизнеса при переходе в enterprise и госзаказы

Как ты прошел этот год в текущих реалиях и как планируешь свою стратегию работы на 2026‑й?

Если смотреть вперёд, особенно после 2025 года, ожидаю, что рынок станет сложнее. Поэтому стратегия — это комбинация оптимизации процессов, повышения эффективности и активного внедрения ИИ. Мы движемся к тому, чтобы задачи выполнялись с участием ИИ на уровне аналитиков и программистов, а также развиваем внутренние продукты и направления.

Ты представляешь уже крупную компанию, входящую в топ‑5 в России. При этом начинал почти 20 лет назад с сайтов на Bitrix. Что стало переломным моментом перехода в enterprise и госсектор?

Сайты и подобные проекты — это в среднем одноразовая история: сделал проект, дальше максимум поддержка. Построить на этом устойчивый и масштабируемый бизнес сложно, даже если раньше таких проектов было много.

Переломным моментом стало понимание, что нужно переходить в более сложные и долгосрочные проекты — enterprise и госсектор. Там есть регулярные задачи, крупные контракты и возможность выстраивать стабильную модель бизнеса.

Сейчас основной тренд — даже не столько в разработке как таковой, сколько в переходе к аутстафф‑модели как более устойчивой форме работы.

Раньше можно было масштабироваться за счёт партнёрских программ, но сейчас они работают хуже. Что с этим делать?

Классические партнёрские программы действительно почти перестали давать прежний эффект. Многие компании либо сокращают их, либо используют точечно — экономика изменилась, и закрывать объемы только за счёт партнёрств стало сложно.

Поэтому сейчас более рабочий подход — сначала упаковывать решение через ИИ или быстрые инструменты как более дешёвое и быстрое предложение для клиента, а партнёров привлекать уже под конкретные задачи, а не как основной канал масштабирования.

Есть ли тренд, когда компании объединяются не только вокруг партнёрств, но и вокруг конкретных заказчиков?

Да, сейчас заметен тренд на консолидацию — компании объединяются либо вокруг клиентов, либо вокруг партнёрств.

Если говорить про партнёрства, это чаще формат консорциумов, когда несколько компаний объединяются и идут к крупному заказчику, например в Сбер. Там важны опыт, ресурсы и соответствие требованиям. В таких объединениях каждая компания усиливает другую: у одной сильные компетенции в одном, у другой — в другом, и в итоге формируется более сильное общее предложение.

Крупные заказчики при этом оценивают обороты, штат, финансовые показатели и подтверждённый опыт. Поэтому консорциумы обычно состоят из 2–4 компаний — при большем числе участников усложняется взаимодействие и прохождение проверок.

Отдельный формат — работа вокруг одного клиента, когда компании объединяются, чтобы закрыть комплекс задач: от поставок до оптимизации затрат. В этом случае клиент получает «единое окно», а подрядчики заходят как согласованная команда. Это повышает доверие, ускоряет решение задач и делает взаимодействие более системным.

Вернёмся к твоему переходу от сайтов на Bitrix к работе в enterprise и с госсектором. Как удалось перейти от сайтов к enterprise без портфолио и кейсов?

Второй — более устойчивый: постепенно формировать экспертизу, собирать команду и заходить в проекты за счёт компетенций, а не за счёт занижения стоимости.

Вы часто отказываетесь от непрофильных запросов или стараетесь их развивать?

Мы скорее не отказываемся от задач как таковых, но отказываемся от проектов без понятной экономики. Например, когда приходит идея стартапа с ожиданием, что разработка будет полностью за наш счёт или с несбалансированным распределением рисков.

В таких случаях важно, чтобы была инвестиционная составляющая и понятная модель. Тогда можно говорить о партнёрстве, где каждая сторона вносит свой вклад и несёт ответственность.

Тендеры и нетворкинг как источник лидов

За 17 лет вы пробовали множество подходов пиара и маркетинга. Какие инструменты реально дают результат, а какие не оправдали ожиданий?

Наиболее эффективными оказались собственные конференции и мероприятия. Они дают узнаваемость без больших затрат на спонсорство и позволяют выстраивать живой контакт с аудиторией. Это в итоге приводит к регулярным входящим обращениям.

Также мы экспериментируем с разными форматами — от классического маркетинга до нестандартных активностей, связанных с нашими интересами. Иногда такие подходы неожиданно приводят к новым клиентам и проектам.

Ты упоминал регаты и покер как свои хобби — насколько они помогают тебе в нетворкинге для бизнеса?

Это скорее инструмент неформального нетворкинга. В таких активностях собираются люди из индустрии, с которыми можно познакомиться и выстроить отношения вне делового контекста.

Плюс это даёт дополнительный «контент» — мы делимся этим опытом публично. Особенно показателен покер: он развивает навыки анализа поведения людей и принятия решений в условиях неопределённости, что во многом перекликается с бизнесом.

Если говорить за последние три года, то какие каналы приносят основной поток лидов: сарафанное радио, рейтинги, SEO на сайте или другие источники привлечения?

Классические каналы вроде SEO и контекстной рекламы стали давать меньше результата из‑за общего снижения объёма рынка. Поэтому большую роль играют личные связи и совместные проекты, включая тендеры, где объединение с партнёрами повышает конверсию за счёт общей экспертизы.

Получается, у вас основной поток лидов — это тендеры? Как вы чаще всего в них попадаете?

В значительной степени да, но ключевую роль играет нетворкинг. Приглашение в тендер чаще всего происходит потому, что компанию уже знают, с ней работали или могут порекомендовать внутри заказчика.

Это всегда цепочка: личные контакты, договорённости с партнёрами, понимание задачи клиента и совместный заход с уже накопленной экспертизой.

Насколько сложен весь процесс тендера — от подготовки документов и аккредитаций до подачи заявок, оплаты банковских гарантий и соблюдения всех требований площадок?

Процесс тендеров действительно сложный и многоэтапный: нужно не только найти подходящую закупку, но и правильно пройти аккредитации, оперативно подготовить и подать документы, оформить банковские гарантии и учесть множество нюансов площадок, при этом важно не допустить ошибок в документации, которые могут привести к отклонению заявки.

После выигрыша тендера добавляется этап реализации, где техническая команда должна выполнить проект в срок и без претензий, чтобы избежать расторжения контракта и сохранить деловую репутацию.

Основная часть крупных закупок проходит через формальные тендерные процедуры на площадках, где есть регламенты, конкуренция и участие нескольких компаний. Но всё равно вне процедур остаются либо небольшие проекты, либо отдельные случаи, когда возможно прямое взаимодействие и пресейл, однако даже в таких ситуациях крупные заказчики часто стремятся соблюдать внутренние закупочные регламенты и проводить процесс формально.

Управление маржинальностью и финансами крупных IT‑проектов

У вас основная модель оплат — это фиксированная оплата через тендеры и проекты?

Это нормальная практика, а выбор модели зависит от удобства клиента, специфики проекта и уровня зрелости взаимодействия.

Как вы выстраиваете доступ к финансовым ресурсам, чтобы избежать кассовых разрывов?

Мы заранее выстраиваем систему финансовой устойчивости: поддерживаем доступ к кредитным и банковским линиям в нескольких банках и по разным юридическим лицам. Это позволяет оперативно закрывать кассовые разрывы при необходимости.

Это отдельное направление внутри компании, задача которого — обеспечить ликвидность бизнеса в ситуациях, когда возникают незапланированные расходы или задержки платежей.

Как вы объясняете клиентам преимущества модели Time & Material и переводите их с восприятия TM как «бесконечной работы» к более структурированному взаимодействию?

Мы часто переводим клиентов в формат микрофикса: каждая задача оценивается заранее (например, в часах), согласуется с клиентом и затем выполняется в рамках этого объёма, что позволяет зафиксировать ожидания и распределить ответственность между сторонами.

При этом даже в Time & Material важно сохранять контроль со стороны заказчика, иначе процесс может становиться неконтролируемым и затягиваться без чётких результатов.

Как у вас организована работа по спринтам и контроль выполнения задач в TM‑модели?

Мы работаем через бэклог и спринты, обычно двухнедельные: задачи заранее оцениваются, планируется объем работ (например, в часах), после чего команда отчитывается по итогам спринта, показывая, что было выполнено, а что нет и почему.

Такой подход повышает прозрачность, позволяет точнее прогнозировать сроки и переносит часть ответственности за оценки на разработчиков, благодаря чему снижается количество неопределенности и улучшается управляемость проекта.

Как вы выстраиваете контроль в проектах, чтобы выдерживать плановую маржинальность и управлять оценками задач? Как распределяется ответственность между программистами, менеджерами и заказчиком, и как вы предотвращаете ситуации с неточными оценками и перерасходом часов?

Контроль строится на том, что оценки задач формируются и транслируются дальше заказчику, а ответственность за их адекватность разделяется между программистами и менеджерами.

Разработчики отвечают за реалистичность своих оценок и сроки, а менеджеры — за их соблюдение и общую рентабельность проекта. Если систематически возникают расхождения между оценками и фактом, то это сигнал для разбора на стороне команды и корректировки процесса.

В модель изначально закладываются риски и плановая маржинальность, которая в реальности может отличаться из‑за изменений по ходу проекта, работы с клиентом и других факторов.

Также внедряем в маркетинг и продажи, где ИИ может выступать в роли инструмента для генерации персонализированных предложений и автоматизации лидогенерации, фактически заменяя отдельные роли или даже целые участки процессов.

В разработке же ИИ уже активно используется для базовых задач вроде лендингов. Следующий этап — это более сложные интерфейсы и визуальные эффекты, где технологии будут постепенно брать на себя всё больше креативной и технической работы.

Блиц‑интервью