Что делать руководителю, если сотрудники начали терять мотивацию

Когда результат сотрудника снижается, руководитель обычно выбирает одно из четырех решений: усиливает контроль, пересматривает премию, проводит жесткий разговор или начинает искать замену. Но такие действия не всегда решают проблему. Иногда сотрудник работает много, однако тратит силы не на те задачи. Его результат может снижаться из‑за плохо организованного процесса, нехватки полномочий, противоречивых целей или изменений, которые руководство не объяснило.

В трансформационных проектах я часто вижу одну закономерность: если результат одновременно снижается у нескольких сотрудников, начинать нужно не с пересмотра премий, а с анализа системы работы.

Прежде чем пытаться повысить мотивацию, руководителю необходимо понять, что именно мешает человеку приносить ожидаемый результат.

Чаще всего причину нужно искать в одной из пяти зон: сотрудник не понимает происходящих изменений, не видит приоритетов, сталкивается с неэффективным процессом, не обладает необходимыми компетенциями или получает противоречивые требования от разных подразделений.

Сначала обсудите с сотрудником факты

Разговор о снижении результата не стоит начинать с формулировок «ты стал хуже работать» или «у тебя пропала мотивация». Они оценивают человека, а не ситуацию, поэтому сотрудник, скорее всего, начнет защищаться.

Лучше начать с наблюдаемого изменения: «За последние два месяца срок подготовки отчета увеличился с трех до пяти рабочих дней. Давай разберемся, что изменилось и что мешает вернуться к прежнему результату».

Во время разговора полезно спросить:

какие задачи сейчас занимают больше всего времени;
что изменилось в процессе;
какие приоритеты сотрудник считает основными;
где ему не хватает информации, полномочий или ресурсов;
какая помощь руководителя может повлиять на результат.

После разговора руководитель сможет понять, в какой из пяти зон искать причину.

Новости

Объясняйте изменения регулярно и через несколько каналов

Изменения в компаниях руководство часто обсуждает «за закрытыми дверьми». В период реорганизации, внедрения новой системы или изменения стратегии эффективность сотрудников часто снижается из‑за неопределенности.

Если сотрудники теряют результат из‑за неопределённости, руководителю нужно восстановить понятную и регулярную коммуникацию. Общих фраз вроде «мы движемся к светлому будущему» недостаточно: сотрудникам важно понимать, что меняется, почему принято такое решение и как оно повлияет на их работу.

В период активных изменений лучше проводить короткие регулярные обновления, чем один раз подробно рассказать о планах и надолго замолчать. Даже если новых решений пока нет, руководителю стоит обозначить, какие вопросы еще обсуждаются и когда команда получит следующую информацию. Какие каналы можно задействовать для информирования:

сообщение руководителя;
письменную коммуникацию (внутренние рассылки, вестники, каналы);
регулярные статус‑встречи внутри подразделений;
открытые встречи вопросов и ответов с первым лицом;
индивидуальные беседы с сотрудниками, чьи роли меняются.

Свяжите KPI сотрудника с целями бизнеса

Сотруднику сложно поддерживать мотивацию, если он не понимает, зачем выполняет задачу и как его работа влияет на общий результат.

Система KPI нужна не только для расчета бонусов. В первую очередь показатели должны объяснять сотруднику, какой результат сейчас важен бизнесу и как будет оцениваться его вклад. Если компании нужно нарастить продажи, улучшить операционную эффективность, запустить новый проект или повысить качество сервиса, это должно быть отражено в целях сотрудников. Так сотрудник понимает, какой результат сейчас важен компании, как будет оцениваться его вклад и на чём нужно сосредоточиться.

При этом показатели должны отвечать четырем условиям:

Быть связаны с приоритетом бизнеса — не стоит измерять то, что не влияет на результат.
Находиться в зоне влияния сотрудника — если результат зависит от нескольких подразделений, часть ответственности должна быть общей.
Не противоречить друг другу — если одновременно требовать максимальной скорости и безусловного качества, то сотрудник не поймет, чем можно пожертвовать.
Быть понятными — человек должен знать не только формулу, но и логику показателя.

Например, если сотрудника оценивают только по скорости обработки обращений, он может начать закрывать их формально. Поэтому скорость стоит дополнять показателями качества: количеством повторных обращений, ошибок или жалоб.

Определите, чего не хватает сотруднику: навыков, новых задач или ресурса

Снижение результата может быть связано с нехваткой навыков, профессиональной стагнацией или перегрузкой. Для каждой причины потребуется свое решение, поэтому отправлять сотрудника на обучение до диагностики проблемы бессмысленно.

Если человеку не хватает компетенций, помогут точечное обучение, наставник или совместная работа над сложными задачами. Если он хорошо справляется с привычной работой, но потерял интерес и перестал развиваться, можно предложить новый проект, горизонтальную ротацию или расширение зоны ответственности.

При перегрузке сначала нужно пересмотреть объем задач, приоритеты и организацию процесса. Дополнительное обучение в такой ситуации только увеличит нагрузку.

Заранее договоритесь, как развитие должно повлиять на результат. Например, после обучения работе с данными сотрудник самостоятельно готовит аналитическую часть ежемесячного отчета и формулирует три вывода для руководителя.

Устраните конфликт целей между подразделениями

В сквозном процессе сотрудники разных подразделений могут добросовестно выполнять собственные KPI и одновременно ухудшать общий результат. Продажи стремятся быстрее заключить сделку, финансовая функция — снизить риски, юридическая — провести полную проверку. Каждый действует логично в рамках своей функции, но весь процесс замедляется.

Руководитель должен:

определить единый результат для участников процесса;
договориться о правилах взаимодействия;
устранить противоречивые KPI;
разбирать конфликт через интересы бизнеса, а не через поиск виноватого;
оценивать не только личный, но и командный вклад.

Если в результате участвуют несколько функций, руководству важно определить владельца процесса — человека, который отвечает не за отдельный участок, а за итог всей цепочки.

Например, если бухгалтерия, закупки и бизнес‑подразделение участвуют в обработке документа, у них должен быть хотя бы один общий показатель: срок прохождения всей цепочки, доля ошибок или качество сервиса внутреннему клиенту.

Проверьте, не мешает ли сотруднику сам процесс

Иногда сотрудник не может показать лучший результат из‑за логики процесса.

Например, для выполнения задачи ему нужно получить согласование четырех подразделений, вручную перенести данные из одной системы в другую и несколько раз уточнить информацию у коллег. Усиление контроля в такой ситуации не ускорит работу.

Руководителю нужно проверить:

нет ли лишних согласований;
не дублируются ли операции;
есть ли у сотрудника необходимые доступы и полномочия;
насколько понятны зоны ответственности;
не приходится ли человеку постоянно исправлять чужие ошибки;
соответствует ли нагрузка доступному рабочему времени.

Если аналогичная проблема возникла сразу у нескольких сотрудников, скорее всего, причина не в личной мотивации, а в системе работы.

Что делать руководителю, если эффективность сотрудников падает: краткий алгоритм

Если сотрудник перестал приносить ожидаемый результат:

Сравните ожидания с фактами и определите, что именно изменилось.
Проведите разговор без обвинений и выслушайте позицию сотрудника.
Проверьте процессы, нагрузку, полномочия и доступные ресурсы.
Согласуйте понятный результат и критерии его оценки.
Устраните системные препятствия.
При необходимости организуйте точечное обучение или изменение роли.
Составьте план на 30–45 дней и проводите еженедельные сверки. В плане стоит зафиксировать: какой результат должен измениться; по какому показателю его оценивать; что делает сотрудник; какие препятствия устраняет руководитель; какая поддержка или обучение нужны; когда проводится промежуточная и итоговая оценка. Например: за 30 дней сократить срок подготовки отчета с шести до четырех рабочих дней. Сотрудник меняет порядок проверки, руководитель убирает одно промежуточное согласование, результат сверяют раз в неделю.
По окончании срока примите решение на основании результата, а не впечатлений.

Снижение эффективности — не всегда проблема конкретного человека. Нередко оно показывает руководителю, что в компании размыты приоритеты, плохо организованы процессы или сотрудники не понимают своей роли.

Задача руководителя — не требовать от команды работать больше, а создать условия, в которых люди понимают ожидаемый результат, располагают необходимыми ресурсами и могут на него влиять. Только после этого можно объективно оценивать мотивацию и ответственность сотрудника.

Актуальные статьи и свежие тренды