Как повысить эффективность сотрудников, если они перестали приносить ожидаемый результат

Как выглядит падение

Не редко отношения с этим человеком для руководителя становятся поглотителем времени: переписка в чатах с ним открывает утро и закрывает вечер, мысли отвлекают от других вопросов — руководитель как будто ведет с таким принцем длинную шахматную партию. Формальная эффективность выполнения задач может при всем этом оставаться на адекватном уровне — “не придраться”, просто потому, что задачи он не берет. А вот реальный вклад в работу радикально отличается от прежнего.

Причины падения

Варианты интерпретаций “ах вот он какой на самом деле!” предлагаю отмести сразу. Эффективности от того, что вы начнете проверять психодиагностические гипотезы ожидать не стоит просто потому, что мы говорим о людях которые уже серьезное время оправдывали ваши ожидания.

Начиная смотреть на человека как на ущербного, как бы вы не маскировали это под попытку подобрать ему подходящее дело, больше всего тешите свое эго в конфликте. Я‑то ок, это с ним явно что‑то не так. Это лишь увеличивает дистанцию и очень ощущается сотрудником как предвзятое отношение.

Давайте посмотрим на его отношения с компанией в динамике. Возьмем за основу популярную модель D1‑D4 Херси и Бланшар. Вероятнее всего на старте мы увидим этого сотрудника способным учеником, быстро перебравшимся в категорию лучших сотрудников, долго державшимся в ней, и в последнее время перешедшего в квадрант “компетентный, но немотивированный”.

Если мы увидим в проявлениях нашего принца снижение мотивов, то и решение задачи начнем с этой стороны.

Алгоритм контрактации

Переконтрактация вчерашней звезды искренняя и не быстрая процедура. Я выделяю в ней 3 ключевых шага:

1. Прояснение текущих мотивов.
2. Выбор амбиции цели.
3. Фиксация договоренностей.

Каждый шаг — минимум одна большая встреча. Между которыми неделю ценно оставлять на осмысление, поэтому заходя в процесс ориентируйтесь на работу от одного месяца. Уже после первого разговора, при этом, вы увидите снижение токсичности, а завершение процедуры в большинстве случаев приведет не просто к возврату эффективности, а к значительному росту вклада человека в компанию.

Прояснение мотивов

Поделитесь своими желаниями многое улучшить в компании, своими идеями о возможном развитии, своими амбициями и при этом своей уязвимость и неуверенностью, что все это так легко можно воплотить. После чего задайте вопрос: Мы столько уже вместе, чего только не делали вместе, чего только между нами не было. Как ты? От чего уже устал, а за что хочется браться?

Такой вопрос легализует негатив и при этом создает пресуперпозицию наличия созидательного мотива.

После этого вопроса мы переходим в режим исследователя, со всей внимательностью и активным поддержанием монолога слушаем как видит компанию, задачи и сложности наш человек. Позволив ему вербализовать накопившиеся, где‑то присоединяемся, где‑то проясняем историческую канву, если очевидна асимметрия информации. И главное, в итоге возвращаемся к желаемому будущему.

Даем понять человеку, что так доверяем его силе проверенной в деле, что готовы к радикальному изменению его роли в компании, лишь бы он снова горел делом.

Итог такого исследования для вас — желаемая роль. И огромное облегчение от понимания происходящего с человеком.

Завершаем встречу на благодарности за искренность и готовность идти дальше, предлагаем в следующий раз (возможно в более формальной обстановке) обсудить детали.

А напоследок добавляем: ты обдумай, важно не то что сегодня пришло в голову, а то как желаемое проясниться до следующей встречи.

Выбор цели

Вторую встречу вы оба будете ожидать уже с совсем другим настроением. Она про светлое. Про будущие возможности.

Начать ее важно не просто с резюме предыдущей и предложения детализации задуманного, а с обязательного уточнения:как ты? то что в прошлый раз обсуждали скорее укрепилось или очнулся и понял, что не туда уплыли?

Это не только реверанс для снижения манипуляции через “сказанное не вернешь”, но и укрепление фундамента мотивации. Чаще всего люди отвечают, что только усилились в понимание как важно браться в компании за новое.

Вызов этой встречи в том, чтобы повести за собой. Поднять на интересующий вас уровень договоренности о целях. Хотя прошлую встречу вы максимально отдавали вожжи сотруднику.

Для этого логика беседы следующая:

1. Как ты считаешь что важно в этом направлении для нашей компании? То есть что нужно проявить в этом направлении и к когда? (Это начало ставит нашего героя в роль эксперта‑консультанта, который осведомлен о потребностях и лучших практиках. Из этой роли легко мечтать масштабно).
2. Что из этого ты хотел бы сам взять, а что лучше искать во вне от спецов на рынке? (Этот вопрос предлагает откровенный выбор — брать ответственность или нет, выводя из роли советчика в субъектную роль, а также щекочет амбиции, хочется создать то, что видишь ценным). Услышав ответ, помогите уточняюще‑поддерживающими вопросами закрепиться в желании такую ответственность на себя взять. Убедившись, что сотрудник уже твердо говорит, в роль вошел, желание ярко проявляет, задавайте следующий вопрос, заколяющий сталь.
3. Ты же понимаешь, что всё будет совсем не просто? Соседние подразделения будут сопротивляться, всех остальных мы не заменим, рынок не факт, что откликнется и тебе еще важно передать дела из прошлой твоей роли. (Мы перечисляем всё что слышали от него же как демотиваторы и добавляем задачу по передаче дел, чтобы разговор был не сладко‑воздушным, а реально‑земным. Если чувствуем, что удар не держит — уменьшаем амбиции вышесказанного без укоризны).

По итогам такой встречи важно разойтись с задачей перейти к плану реализации.

Фиксация договоренностей

Третью финальную встречу процесса переконтрактации имеет смысл делать после обсуждения плана в переписке. То есть сотрудник в принятой у вас в компании форме излагает шаги и сроки, вы отвечаете обратной связью, он доделывает и когда видите, что план готов. То предлагаете встретиться для фиксации договоренностей с прояснением и ваших обязательств.

Да, на этой встречи ваша задача провести коммерческие переговоры по новой роли.

Необходимо оговорить:

• какие финансовые условия в новой позиции и на переходный период вы можете обещать;
• когда готовы будете изменить должность и на какую;
• какой ресурс по штату будет у сотрудника в новой роли.

Я рекомендую “повышение через подвиг”. На переходный период человеку оставляем ту же должность, но даем статус лидера проекта по созданию в компании желаемого. Систему оплаты пока он готовит преемника дополняем только бонусами за результат проектной деятельности.

И только при серьезном результате проектной деятельности мы обещаем должность и новые деньги, согласно политике компании.

Кстати, небольшой лайфхак — систему оплаты не надо начинять оговоренными KPI^ достаточно оговорить пропорции фикс — переменной части, а для переменной части договориться ежемесячно выбирать основные результаты. В таком подходе вы не будете пойманы в ловушку какого‑то неверно поставленного показателя тогда, когда вы еще и не проявили сущность новых процессов в компании, ни то что не измерили нормы.

Красивым завершением процедуры переконтрактации является не только ок в письменном виде на зафиксированные договоренности — это обязательно, сколько бы итераций в переписке не потребовало бы.

Красивое завершение — публичное выступление перед коллегами, где вы только предлагаете самому переконтрактованному рассказать о его новой инициативе (мы же дали статус проекта желаемой новой роли) перед лицом товарищей.

Сказанные им лично слова о своем желании, о своем пути к нему и о своих целях будут высшей декларацией его новых светлых намерений.

А что же если нет?

В завершении важно добавить, что не всегда с новой ролью и амбицией человек справится. И возможно, даже несколько попыток найти себя в компании не увенчаются успехом. И это нормально.

Но обратите внимание, что человек перешел в замотивированное состояние и не только сделал некоторое количество шагов на благо компании, но и подготовил преемника в своей предыдущей роли. Теперь уже у вас нет таких рисков расставания с ним. Из проектной деятельности мы с человеком моем разойтись в любой момент без ущерба, если наши отношения добрые.

Поэтому, порой алгоритм переконтрактации становится инструментом экологичного увольнения. Со всем признанием прошлого и возможностью найти себе новое место, пока готов пробовать. Такая культура выхода из сложных управленческих ситуаций повышает лояльность всех окружающих, а значит эффективность команды растет в любом случае.