Как построить бизнес‑систему компании

Я технологический предприниматель, больше 15 лет профессионально занимаюсь аудитом, организацией и систематизацией бизнес‑процессов. Из них 10 лет — в качестве руководителя и учредителя собственного бизнеса и около 7 лет — в качестве консультанта собственников и топ‑менеджмента других бизнесов.

Управляя собственной компанией или помогая наладить бизнес моим клиентам, я никогда не смотрю на управление как на набор отдельных функций. Задача предпринимателя и руководства компании — видеть и развивать бизнес системно, целиком. Этот материал как раз о том, из чего бизнес‑система состоит, что на нее влияет и с каких сторон можно заходить в ее настройку и развитие.

Из каких элементов состоит бизнес‑система

Бизнес как система — это совокупность объектов управления, систем управления этими объектами, метрик эффективности этих управленческих систем, а также бизнес‑процессов, связывающих эти элементы.

Через определение и регулярное наблюдение за этими тремя элементами — объект управления, система управления объектом и метрики этой системы — можно управлять и развивать бизнесы и бизнес‑процессы любого масштаба и сложности.

Ключевые моменты при становлении управления:

1. Точности определения объекта управления для той позиции, на которой вы находитесь.
2. Понимание, от каких смежных объектов управления зависит ваш объект и в чем это выражается.

Объектом управления могут быть разные сущности. Например, для владельца коммерческого бизнеса ключевым объектом управления может выступать объем дивидендов, которые его бизнес приносит лично ему на счет. А может быть стоимость его бизнеса на рынке и ее максимально динамичный рост. В зависимости от того, на чем предприниматель делает для себя акцент, должен быть выстроен бизнес на всех уровнях.

Вполне вероятно, что спустя несколько лет мы сменим объект своего управления на рост дивидендного потока, так как к тому моменту бизнес выйдет на достаточные обороты и часть зарабатываемой прибыли можно будет распределять учредителям.

В случае выбора в качестве объекта управления объема дивидендного потока ключевыми метриками для владельца становятся выручка и затраты его бизнеса. Системой наблюдения за этими метриками станут бухгалтерская, налоговая и управленческая отчетность.

Как начать строить свою бизнес‑систему

Структурирование и систематизация бизнеса производятся последовательно:

1. Устанавливается наиболее важный объект управления на данный момент.
2. Для объекта определяется система управления и ее метрики.
3. Устанавливаются смежные объекты управления, влияющие на первый, и так далее.

В примере с дивидендным потоком в качестве первоочередного объекта управления вполне очевидно, что смежными по отношению к нему являются выручка и затраты, являющиеся ключевыми метриками для него.

Выручка — это объект управления для коммерческого директора, затраты — для руководителей, управляющих соответствующими центрами затрат. Соответственно, у каждого из них будут свои системы управления и метрики эффективности, а также связи с последующими объектами управления бизнес‑системы. В конечном счете весь бизнес раскладывается на три базовых элемента: объект, система его управления и метрики этой системы. Для каждого объекта определяется ответственный и организуются процессы их взаимодействия.

Здорово, когда ситуация позволяет приступить к систематизации, начиная с объекта управления владельцев бизнеса, их целей и стратегии. Но более критичными в конкретный момент времени могут быть:

• продажи;
• качество основного продукта компании;
• наличие кредитного плеча и так далее.

Как раз наличие кредитной подушки было одним из важнейших объектов управления в первые годы жизни моего основного ИТ‑бизнеса — компании «Платформа». Мы работали на проектах продолжительностью до 6—8 месяцев, и деньги от заказчиков получали только в самом конце этого срока. Эти 6—8 месяцев надо было как‑то прожить. Выплачивать зарплату команде, платить налоги. Бизнес не дожил бы до первой выручки, если бы мы не сфокусировали свои усилия на нескольких направлениях:

• поиске стабильного источника кредитования;
• обустройстве системности жизнедеятельности источника кредитования;
• установке важных метрик его существования и «добыче» (объем кредитования, сроки, ставки).

Тогда, кстати, в ход шли все возможные инструменты, включая займы у родственников.

Создание бизнес‑системы может начинаться на разных этапах жизненного цикла бизнеса. В идеале этим надо озадачиваться уже на самом старте и регулярно актуализировать бизнес‑систему. Но нет и никаких преград начать соответствующую работу в уже зрелых компаниях. Кстати, именно в зрелых компаниях, ранее не проводивших такую работу и каким‑то образом доживших до соответствующего момента, проведение работ по структурированию бизнеса и его перевод на системные рельсы управления может дать значительный положительный эффект для его развития.

Необходимость и достаточность бизнес‑системы. Глубина проработки бизнес‑системы должна определяться принципами необходимости и достаточности. Бизнес‑система, с помощью которой владельцы и менеджеры бизнеса им управляют, должна быть оптимальной, то есть не недостаточной и не избыточной. Бизнес и его процессы обладают разной сложностью на различных этапах становления и роста. На каждом из них набор объектов управления, а также сложность систем и метрик для управления ими должны быть определены в том объеме, в котором они обеспечивают необходимую эффективность бизнеса и при этом не перегружают его сложностью и стоимостью управления.

Как появляются новые объекты управления в бизнесе. Моя основная компания занимается разработкой софта. Когда мы только начинали, мы не могли себе позволить вынести процесс тестирования разработок в отдельный объект управления с отдельным подразделением и начальником. Сам процесс тестирования, конечно же, был, но распределялся между членами команды разработки и внедрения. И в силу небольшого количества заказов удавалось удержать качество продукта и таким образом.

Со временем заказов стало больше, заказчики стали более требовательными, и без полноценного звена тестировщиков было уже невозможно. Мы наняли полностью сфокусированных на этой работе профессионалов. И с тех пор этот участок работы является отдельным объектом управления со своей системой и набором метрик к ней.

Начать создавать бизнес‑систему может любой ее участник. Так принято, что ответственность за построение бизнес‑систем лежит на владельцах бизнеса и руководителях. На самом же деле инициаторами этой работы могут выступить сотрудники любого из подразделений практически на любой должности. Вопрос лишь в наличии желания и следовании предлагаемому методу:

1. В чем заключается ваш объект управления, система его управления и метрики к ней?
2. Какие объекты управления влияют на ваш и в чьем управлении они находятся?

Как только будут ответы, идите к вашим «соседям» и обсудите это с ними. Процесс пошел!

Свою задачу как руководителя и владельца бизнеса я вижу в том, чтобы создать такую культуру в коллективе, при которой подобными вопросами и системным подходом озадачены буквально все.

Факторы, которые препятствуют развитию и ослабляют бизнес‑систему

По моему опыту, есть четыре таких фактора.

Фактор 1. Нежелание учредителей выстраивать бизнес‑систему. Это, пожалуй, самый главный и фундаментальный фактор. Многие собственники привыкли к определенной управленческой парадигме, стремятся к высокой степени личной власти в бизнесе, предпочитают «ручное» управление. И вся проблема в том, что это тоже работает. Просто менее эффективно.

С их точки зрения, есть целый ряд оснований, почему «именно сейчас не до построения бизнес‑системы»:

• момент не тот, ведь всегда есть «пожары», которые кажутся более важными;
• построение бизнес‑системы требует времени и денег, эффект от затрат которых не очевиден, а отвлекаться не хочется;
• иллюзия, что внедрение бизнес‑системы подорвет их власть в компании.

Для перехода в парадигму управления через бизнес‑систему у собственников бизнеса должна быть необходимая степень зрелости и желания создать и внедрить ее.

До запуска первого собственного бизнеса в 2014 году я и сам относился к «непонимающей» категории. И только когда пришлось столкнуться с гораздо более сложным объектом управления, я осознал, что без выстраивания бизнес‑системы не обойтись.

Фактор 2. Отсутствие взаимопонимания между менеджментом и собственниками бизнеса. Собственники, убежденные и активные в желании управлять своими компаниями с помощью бизнес‑систем, могут столкнуться с саботажем менеджмента. Представители менеджмента нередко выстраивают свою работу таким образом, чтобы их деятельность была мало понятна собственникам, чтобы сами они казались незаменимыми, а их влияние и власть в бизнесе были как можно большими.

Фактор 3. Неактуальность элементов бизнес‑системы. Объекты, системы управления ими и метрики этих систем могут быть определены слишком широко или слишком узко для конкретных ситуаций и масштаба бизнеса. В бизнес‑системе могут быть лишние или, напротив, необходимые, но отсутствующие элементы управления.

Скажем, в большинстве случаев не будет иметь никакого практического смысла содержать подразделения связей с общественностью или благотворительной деятельностью в молодом стартапе. И наоборот: если уже на самом старте ни у кого из участников бизнеса нет в фокусе продаж, он вообще вряд ли полетит.

Поэтому в ближайшее время мы будем уточнять объект управления и распределение ответственности в этой зоне. Возможно, создадим дополнительное подразделение под коммерческим директором, а возможно, сделаем вторую аналогичную должность в параллель и передадим туда эти сложные проекты.

Нередко встречаются ситуации, когда у уже существующих и правильно определенных объектов управления несколько управляющих или, наоборот, они почему‑то оказались бесхозными.

Мой базовый подход к построению бизнес‑системы — это развитие через большое количество экспериментов и промахов. Это позволяет бизнесу быть гибким и динамичным, находиться в постоянном поиске и реализации пути оптимального развития и системы управления, и продукта, и подходов к освоению рынка. Главное, чтобы эти ошибки совершались быстро и недорого, а сам подход развиваться через эксперименты и ошибки был вшит в культурный код.

Хотите рассказать о своем бизнесе или поделиться экспертизой?

В рубрике «Блоги компаний» вы можете бесплатно публиковать статьи о своем бизнесе. Публикации помогут укрепить ваш личный бренд или привлечь внимание партнеров, клиентов, инвесторов.

О чем можно рассказать?

• Обо всем, с чем вы столкнулись лично, например, вышли на новый рынок, нашли неочевидный канал сбыта или придумали, как увеличить продажи в несезон.
• О работе с инструментами, сервисами или технологиями для бизнеса.

Для помощи в подготовке статьи мы сделали телеграм‑бот. В нем — рекомендации по содержанию статьи и инструкции по ее оформлению. Следуйте инструкциям, пишите статьи и отправляйте готовые тексты так же в чат‑бот.

После короткой проверки ваш материал выходит на сайте Т‑Бизнес секретов, а лучшие статьи мы отправляем на главную страницу медиа.

Ждем ваших историй!