Месяц спринта: как CEO планировать работу по принципам agile‑разработки + чек‑лист для спринта

Есть старая формула: нажал на кнопку — получил результат. Если результат не тот, ищешь ошибку в коде, исправляешь и пробуешь снова. Вся моя карьера в IT строилась на этой логике: от первых программ на ZX Spectrum в 90‑х до управления компанией в более чем две тысячи человек.

Но в какой‑то момент я понял, что моя ключевая «программа» (рабочий месяц генерального директора) перестала давать предсказуемый результат. Календарь был забит под завязку, решения принимались ежечасно, а чувства движения вперед не было. Вместо четкого архитектора бизнеса я все чаще ощущал себя самым дорогим пожарным, который только и успевает, что реагировать на сирену очередного срочного дела. Делюсь шагами, как все исправить.

Урок, который все изменил

Переломный момент наступил, когда мы в SimbirSoft разбирали один проект. Команда оценила спринт на новом внутреннем проекте в 150 часов, а потратила 275. Поисками виноватых не занимались, потому что у нас это не принято. Искали сбой в системе.

Причины оказались простыми и очень знакомыми любому руководителю: устаревший план, нечеткие задачи, смена ключевого специалиста без нормальной передачи дел и отсутствие понятной документации для новых людей. Подвела система координации.

И тут я с удивлением обнаружил, что мой собственный месяц развивается по похожему сценарию. Та же постоянная смена контекста из‑за срочных вопросов и та же иллюзия контроля при отсутствии ясных критериев готовности по многим инициативам. Тогда я решил применить тот же подход, что мы используем в разработке. Не ради следования моде на гибкие методологии, а ради возвращения той самой программистской четкости, где действие дает измеримый результат.

Вопросник CEO: еженедельный чекап здоровья

Мы ввели у себя практику регулярного аудита проектов — он помогает увидеть проблемы свежим взглядом. Для себя я адаптировал это в виде краткого вопросника, который прохожу каждую пятницу:

1. Прогресс идет по плану или мы уже отстаем?
2. Все ли ресурсы на месте или пора кого‑то подключить?
3. Команда понимает, зачем мы это делаем?

Ответы не требуют много времени, но сразу показывают, где ситуация находится в положении «все нормально», а где уже требуется мое вмешательство. Лучше заметить слабый сигнал заранее, чем разгребать кризис в последнюю неделю.

Как agile работает на уровне CEO

Месяц начинается с одной ключевой цели. Раньше в начале периода у меня в голове крутился десяток важных тем. Сейчас я задаю себе один вопрос: «Если через 30 дней я смогу добиться только трех конкретных результатов, что это должно быть?». Например, не просто «заняться цифровизацией сбыта», а «утвердить с советом директоров дорожную карту и бюджет первого этапа». Эта цель становится главным фильтром для всех входящих задач.

Все задачи летят в один бэклог. Разрозненные списки в заметках, чатах и на салфетках — путь к хаосу. Я свел все в единый список. Главное правило, которое я для себя вынес из того спринта, в том, что задача считается поставленной, только когда понятно, что именно будет считаться ее выполнением. Не «договориться с Иваном», а «согласовать с Иваном финальную редакцию плана по выходу на новый рынок».

Емкость — это цифры. Я жестко оцениваю, сколько времени реально уйдет на операционную рутину. На стратегические инициативы я выделяю время блокировками в календаре как на важнейшие встречи, которые нельзя перенести. И всегда оставляю значительный буфер.

Демоверсии решений показываю раньше. В разработке мы прошли болезненный путь, когда оказывалось, что мы и заказчик по‑разному поняли одну и ту же схему. Теперь мы показываем прототипы и черновики как можно раньше. Эту же логику перенес на управление. Я не жду финального, идеального результата, чтобы обсудить его с коллегами или партнерами. Вместо этого регулярно делюсь промежуточными вариантами: наброском стратегии, схемой процесса, проектом важного решения. Это позволяет быстро ловить недопонимание и экономить недели работы в будущем.

Почему я фиксирую решения письменно

В своем календаре я завел простой документ — лог решений. После важных встреч или размышлений я трачу две минуты, чтобы записать: что мы решили, какую альтернативу отвергли, почему и кто отвечает за следующий шаг. Это спасает, когда через неделю нужно вспомнить ход мысли, и позволяет легко ввести в курс дела любого коллегу. В потоке операционных задач такие заметки становятся якорями, которые не дают сбиться с курса.

Что изменилось

Такой подход не сделал месяц абсолютно спокойным, но вернул чувство осмысленного движения. Дисциплина коротких циклов, четких целей и регулярной обратной связи — это не методичка из учебника по менеджменту, а необходимое условие выживания и развития.

В итоге для меня agile‑подход свелся к простой, но требующей постоянной дисциплины практике: разбивать большое и сложное на короткие, понятные отрезки, в конце каждого из них сверяться, туда ли я иду, и быстро корректировать действия, если это не так. Именно эта практика позволяет не просто быть занятым, а каждый месяц создавать конкретную, измеримую ценность для бизнеса.

Чек‑лист: пора ли вам переходить на спринты CEO?

Проверьте себя по этим пунктам. Если совпадают хотя бы три — ваш текущий подход к планированию месяца исчерпал себя и пора выстраивать систему:

1. В конце месяца вы не можете четко назвать 2–3 ключевых результата, которых добились, но при этом были невероятно заняты.
2. Ваши задачи живут в десятке мест: стикеры на мониторе, заметки в телефоне, обещания в чатах. Нет единого списка с приоритетами.
3. У вас нет одной сформулированной цели на месяц, которая служит фильтром для всех входящих задач и просьб.
4. Бóльшая часть рабочего дня уходит на реакцию: срочные звонки, «тушение пожаров», ответы на сообщения. На проактивные шаги времени не остается.
5. Вы часто ловите себя на мысли: «Так, о чем мы тогда договорились?» или «Почему мы в итоге приняли это решение?». Ход мыслей и договоренности не фиксируются.
6. Вы обсуждаете инициативы только на старте, когда есть лишь сырая идея, и на финише, когда что‑то менять уже поздно и дорого. Промежуточных демоверсий решений для ключевых людей нет.

Что делать дальше?