Как малым ИТ‑компаниям пережить спад на рынке без увольнений разработчиков

Российский рынок технологических сделок в 2026 году перешел из режима повышенной активности, характерной для 2023‑2024 годов к профилю «окукливания». В статье «Строгий профиль: как и почему будет меняться рынок технологических сделок в 2026 году» на портале Форбс подчеркивается, что в 2026 году акцент сделок на рынке технологического слияния и поглощения (M&A) в основном выглядит как способ получить доступ к дефицитным командам и недостающим продуктовым компетенциям.

Казалось бы, какое дело малому бизнесу в ИТ‑индустрии до проблем уровня энтерпрайз, о которых пишет Форбс? Если у малого бизнеса (далее «МБ») есть компетентная команда, то это именно тот актив, который поможет пережить трудные времена. Разумеется, этим активом надо грамотно распорядиться в условиях 2026 года и об этом наша статья.

Хорошая новость в том, что заказы «от крупняка» продолжают получать средние и крупные ИТ‑компаниям (которые делают и собственные проекты), и партнерство с ними — вот тот рецепт выживания малого бизнеса, о котором пойдет речь в статье. Да, этот рецепт не 100‑процентная гарантия для МБ, но вполне рабочая модель, которую можно рекомендовать рынку.

Рынок ИТ под давлением: что происходит в 2026 году

Сейчас на ИТ рынке большинство компаний малого и даже среднего бизнеса (СМБ) находятся в ситуации неустойчивой выручки и высокой зависимости от разовых контрактов. Последнее особенно характерно для сектора МБ.

Еще раз напомним, что за значительной частью заказов в ИТ‑индустрии прошлого года стоял не только продуктовый, но и кадровый мотив. Хотя на рынке труда уже в 2025 году появилось много «свободных рук», но «разрозненные специалисты это не равно слаженной команде».

В условиях дефицита готовых сильных команд разработчиков, архитекторов и аналитиков покупка или возмездное привлечение к работе команд от испытывающих трудности ИТ‑компаний нередко оказывалась самым быстрым способом для крупных клиентов получить уже слаженный коллектив, готовый хоть завтра включиться в проект.

Этот тренд, характерный для крупного бизнеса, перекликается с проблемой, с которой столкнулся ИТ‑рынок в секторе МБ, только с другой стороны: там команды не покупают — там команды теряют (в том числе по причине невозможности платить зарплату).

Согласно прогнозам экспертов Форбс, в 2026 году наибольшую активность продолжат проявлять крупные экосистемы, госкорпорации и публичные компании — именно они будут искать готовые команды и технологические компетенции. А значит, спрос на действительно опытных и квалифицированных разработчиков (сеньоры, мидлы+) с рынка никуда не исчезнет — просто распределится иначе.

Когда над одним проектом работают несколько команд

На первый взгляд, партнерская модель выглядит просто: есть специалисты из малого ИТ‑бизнеса, есть средняя или крупная ИТ‑компания, которая подключает их к своему проекту.

По сути, речь идет о том, что над одним проектом работают несколько команд с разным опытом и специализацией. Это не ситуация, когда одна сторона «арендует» людей у другой, — это совместная работа, при которой каждый участник вносит свою экспертизу. Специалисты из малой компании получают доступ к проектам другого масштаба и сложности, чем те, с которыми они сталкивались прежде. Команда крупного партнера, в свою очередь, усиливается узкими компетенциями, которые не всегда целесообразно держать в штате постоянно.

Такой формат работы повышает общую эффективность проекта и дает участникам возможность расти профессионально — за счет обмена подходами, стандартами и практиками между командами. Для малого ИТ‑бизнеса это один из немногих реальных способов выйти на проекты уровня среднего и крупного заказчика, не теряя самостоятельности.

Посмотрим на действующих лиц партнерской модели в этом разделе.

Крупный клиент. Это может быть организация с госучастием или крупная частная финансово‑промышленная группа, опять таки с финансированием ряда проектов от госзаказов. ИТ у них непрофильная сфера и поэтому вокруг всегда множество подрядчиков и субподрядчиков. К примеру, когда вы читаете в СМИ об обновлении программного обеспечения «Честный знак» или «Платон», это значит, что кто‑то должен был все это разработать, протестировать и выкатить в продуктовую среду. Эти «кто‑то» в большинстве случаев как раз подрядчики из среднего бизнеса.

Средний ИТ‑бизнес (СБ). Устойчивость этих компаний тоже условная, но гораздо выше, чем у МБ, именно за счет масштаба. Крупному бизнесу проще и дешевле иметь дело с десятком подрядчиков из среднего бизнеса, чем с сотней малых предприятий. Дешевле в том числе и потому, что администрирование ИТ‑проектов и взаимодействие с подрядчиками, выполняемое штатными сотрудниками крупного кдиента, имеет свою стоимость.

Малый ИТ‑бизнес. Это явный бенефициар данной модели разделения работодателей (совместного использования экспертизы команд), Термины эти юридически нестрогие и можно использовать так, кому какой нравится. Малый бизнес сохраняет своих лучших специалистов, причем они еще и растут как профессионалы, будучи привлечены на проекты, выполняемые средним бизнесом (СБ). В целом тут важно следующее: для эффективного распределения команд между проектами, критически важно грамотно поставить приоритеты, зафиксировать процесс переключения задач.

Разработчики и другие ИТ‑специалисты — сотрудники малого бизнеса. Эти люди когда‑то нашли друг друга, их объединяла идея нового продукта, сервиса, атмосфера творчества и стартапа. Не их вина, что в 2026 году вместо творческого полета им придется или рассылать резюме и ходить на бесконечные интервью, проедая подушку безопасности, или пойти под крыло более крупной организации. Хотя порой бывают и очень интересные проекты, особенно если заказчики — это компании из промышленности и иных реальных секторов. Но главное — у ИТ‑специалистов есть занятость, зарплата и профессиональный рост.

Кстати, профессиональный рост сотрудников в партнерской модели обычно бывает быстрее, чем рост просто на проектах малого бизнеса, даже если сам проект очень амбизиозен. Это обусловлено разнообразием задач и технорлогических стеков (языки программирования, среды разработки, фреймворки и т.д.) у крупных компаний заказной разработки.

Партнерская модель и классический аутстаффинг — в чем разница

Для ИТ‑специалистов механизм аутстаффинга юридически не применяется. Компания без соответствующей аккредитации не вправе «предоставлять» разработчиков третьему юрлицу в строгом юридическом смысле этого термина.

Рынок заказной разработки в последние годы заметно изменился — клиенты считают бюджеты строже, ценят прозрачность затрат и хотят понимать, кто конкретно работает над их продуктом. Модель, где компания выступает прослойкой между заказчиком и набором подрядчиков без собственной экспертизы, сегодня работает все хуже — и не только из‑за репутационных рисков, а потому что заказчик стемится к максимальной экономии бюджета и при этом должен контролировать качество.

Практический итог для малого партнера такой. Он не теряет людей, не нарушает трудовое законодательство, а его контрагент аккумулирует на себе специалистов и все процессы. Крупный партнер устанавливает задачи и решает поставленные цели основного клиента. Разработчики юридически остаются там, где были — меняется только источник задач и канал финансирования фонда оплаты труда через выручку по субподрядному договору.

Именно поэтому в статье используются формулировки «партнерская модель» и «совместные команды».

Разработчики в штате МБ — самая большая статья расходов

Малый ИТ‑бизнес в России в 2025–2026 годах оказался в непростом положении. Крупные заказчики затянули принятие решений по новым проектам или перенесли запуски. Часть прежних клиентов переориентировалась на собственные ИТ‑службы или перешла к интеграторам, которые предлагают больший ресурс и скидки. В результате у небольших студий и команд разработки в секторе МБ образовались кассовые разрывы: прежние проекты закончились, новые не начались, а зарплата разработчикам нужна ежемесячно.

Малый бизнес в таких условиях оказывается в ситуации, когда команде платить нечем, а уволить — страшно потерять компетенции и по‑сути, навсегда свернуть свое дело, которым когда‑то горела команда. Часть предпринимателей идет за кредитом, чтобы закрыть зарплатный разрыв, и это только увеличивает долговую нагрузку, не решая структурную проблему.

Бизнес‑логика «нет проектов — сокращаем людей» понятна с точки зрения краткосрочного выживания МБ, но на практике разрушительна. Рынок разработчиков остается в глобальном смысле дефицитным: хороший специалист, уволенный из команды, чаще всего не вернется — уйдет в среднюю или крупную компанию с более стабильными условиями. Даже при возвращении роста рынка, малый предприниматель обнаружит, что нанимать придется снова, а это дорого и долго, вдобавок новые люди означают значительную потерю слаженности в малых командах.

Как рынок переходит к совместному выполнению инженерных команд

На западных рынках модели кооперации между ИТ‑компаниями существуют давно. Небольшие студии объединяются для совместного выполнения контрактов, обмениваются специалистами в периоды разной загрузки или работают под зонтиком более крупного партнера, который берет на себя административную и коммерческую нагрузку. В России эта культура только формируется.

Концепция проста: вместо конкуренции за одни и те же заказы компании начинают управлять загрузкой разработчиков совместно. Более крупный игрок с устойчивым портфелем проектов и сильным проектным офисом берет на себя основной коммерческий риск и финансирование команд, тогда как малые компании сохраняют кадровый костяк и компетенции, не уходя в долги. Кстати, у нас на портале Т‑Бизнес Секреты была большая статья на эту тему: Что такое проектный офис (PMO) в заказной разработке и IT‑аутсорсинге — и какие метрики считать.

В профессиональной среде такой формат работы принято называть кросс‑функциональным взаимодействием или матричным управлением. Разные профильные компании закрывают свои узкие задачи в рамках одного проекта, а их синергия — пересечение и взаимное усиление компетенций — обеспечивает комплексный результат и полное достижение цели клиента. Логика такова: каждая команда привносит экспертизу, которой нет у соседней, и именно это сочетание дает заказчику то, чего он не получит от одного исполнителя.

Именно в этом логика, которую средний бизнес реализует через партнерство с малым ИТ‑бизнесом и консолидацию проектов. Механизм позволяет небольшим командам пройти через период низкой загрузки без увольнений и кредитов, а более крупной компании — масштабироваться и расширять ресурс под запуск все большего числа проектов.

Конкретные финансовые параметры прорабатываются индивидуально — в зависимости от состава команды, квалификации специалистов и актуального пула проектов. Малая компания перестает финансировать простои за счет кредитов и начинает работать в рамках понятной экономической модели.

Риски партнерской модели для МБ

Партнерская модель «распределенных команд» имеет свои риски, хотя плюсы их и перевешивают. Самые очевидные — слабо продуманные и нечеткие юридические и финансовые стороны модели, когда каждая сторона думала об одном, а по факту все оказалось иначе. Однако, есть целый ряд дополнительных рисков для МБ, о которых надо сказать в этом разделе.

Фактор времени. Запуск партнерских отношений требует времени. Если малый бизнес дошел до состояния финансового краха, у него каждый день на счету. Поэтому начинать переговоры МБ с более крупным партнером следует заблаговременно, а не в тот момент, когда пошли задержки зарплат разработчикам.

Фактор оценки компетенций. Разработчики из МБ вливаются в проекты, которые ведет средний бизнес, только после оценки их знаний и навыков. МБ часто переоценивает качество знаний своих сотрудников. После оценкикомпетенций может оказаться, что из всей команды 4‑5 человек, которую представил МБ, на проект можно взять в лучшем случае 1‑2 разработчиков. И тогда Проектному офису среднего бизнеса придется уже формировать сборную команду из сотрудников от нескольких МБ, что потребует времени на слаживание.

Фактор вхождения в проект заказчика (онбординг). Войти в среду крупной компании с другим стандартом работы для любых специалистов — задача не мгновенная. Как пример, погружение в процессы (онбординг) специалистов в SSP SOFT включает знакомство с внутренними стандартами, назначение куратора от Проектного офиса и занимает до 2‑х недель периода «мягкого вхождения» в проект.

Фактор устойчивости кадров. Когда специалисты малой компании работают на проектах крупного партнера и видят другой масштаб, часть людей захочет перейти в эту компанию напрямую. Этот риск реален и его нужно обсуждать открыто. Стороны договариваются о правилах: как долго действует ограничение на прямой найм, при каких условиях переход возможен и как это влияет на расчеты между компаниями.

Фактор ситуации на рынке. Рынок ИТ‑проектов становится все менее предсказуем, поэтому партнерская модель тоже не является 100% гарантией выживаемости для малого ИТ‑бизнеса. Собственникам и руководителям МБ следует продумать в том числе и план «Б (уход в сферы 1С, интеграции, где спрос более устойчив, сокращение команды до минимально жизнеспособного ядра, управляемый выход из бизнеса и закрытие).

Перечисленные выше риски не делают партнерскую модель невыгодной — они лишь показывают, что для МБ входить в нее нужно без иллюзий быстрого спасения. Для малого ИТ‑бизнеса это инструмент, который работает при одном условии: все стороны объективно оценивают компетенции, фиксируют договоренности и начинают переговоры задолго до того, как ситуация для МБ стала критической.

Кооперация между ИТ‑компаниями как новая норма рынка

Партнерские модели между ИТ‑компаниями разного масштаба — инструмент, который помогает рынку перераспределять нагрузку без потерь. Крупный игрок с устойчивым портфелем проектов и отработанными процессами может стать финансовым буфером для малого бизнеса в период спада, а малый бизнес — источником квалифицированных специалистов и гибкого ресурса для более крупной ИТ‑компании.

Что важно для МБ: не ждать резких улучшений в экономике и соответствующего роста заказов, т.к. они всегда идут с лагом в 6‑9 и более месяцев. Лучше заранее искать крупных партнеров, если МБ не хочет терять людей и не видит возможностей брать кредиты ради того, чтобы платить зарплату в период простоя. Вместо этого — загрузка на реальных проектах, понятная финансовая схема и сохранение команды как стратегического актива.

Редактор: Сергей Березин