Как Artox Media Digital Group связала найм, оценку и развитие в одну систему и сократила срок найма на 30%

С этой проблемой столкнулось международное диджитал‑агентство Artox Media Digital Group. Когда оно начало расти, прежние HR‑процессы перестали работать. Единой оценки специалистов не было, рекрутеры не всегда попадали в ожидания команд, а сотрудники не понимали, что нужно для роста. Компания сосредоточилась на навыках и перестроила весь путь сотрудника — от оценки на входе до развития внутри. Показываем, как это сработало на примере специалистов по контекстной рекламе.

Ключевые данные кейса

Задача:

1. Связать найм, адаптацию, оценку и развитие в единую систему навыков.
2. Ускорить найм и повысить его точность.
3. Сделать карьерный рост и развитие сотрудников более прозрачными.
4. Сделать ожидания от роли и грейда понятными для сотрудников и руководителей.
5. Снизить риск ухода специалистов из‑за несовпадения ожиданий.

Решение:

1. Описали профили ролей.
2. Перестроили интервью.
3. Внедрили скоринг — самооценку сотрудника и оценку руководителя по одним критериям.
4. Начали формировать ИПР на основе разрыва между текущими навыками и требованиями роли.

Результат:

1. 27 дней — за столько теперь закрывают вакансии специалистов по контекстной рекламе вместо 36–39 дней.
2. 93–95% сотрудников проходят испытательный срок вместо прежних 85%.
3. 15% — настолько снизили текучесть ключевых специалистов.

С какими проблемами столкнулись

Особенно это проявилось в найме на массовые роли — специалистов по контекстной, таргетированной и медийной рекламе. Рекрутер мог привести кандидата на финальное интервью, где выяснялось, что команда искала специалистаа совсем другого профиля. Одним командам был важен быстрый запуск кампаний, другим — аналитика, работа с клиентами и коммуникация. В результате руководители тратили время на неподходящих кандидатов, процесс найма затягивался, а на одного нанятого сотрудника приходилось до 5–6 интервью.

Та же проблема была в развитии внутри компании. Сотрудники не всегда понимали, что нужно для перехода на следующий грейд, а существующие профили ролей и индивидуальные планы развития создавались точечно, под задачи отдельных команд, и не были связаны между собой. Из‑за этого было сложнее выстраивать развитие сотрудников, планировать повышения и удерживать сильных специалистов. Тогда в компании решили связать найм, оценку и развитие в единую систему.

Как начали выстраивать систему вокруг навыков

Описали профили ролей. За основу взяли навыки, потому что с их помощью можно связать весь путь сотрудника: от подбора до роста внутри компании. Профили должностей HR‑команда разрабатывала вместе с руководителями.

HR отвечал за структуру процесса: разработал шаблон профиля роли и собрал базовые компетенции. Затем объяснил руководителям, зачем нужна система и как с ней работать, помог описать гибкие навыки и поведенческие индикаторы. После всего HR организовал внедрение в найм, оценку и развитие.

В профиле специалиста по контекстной рекламе зафиксировали навыки, необходимые для решения рабочих задач: настройку рекламных кампаний, аналитику, медиапланирование, оптимизацию расходов, работу с аудиторией и сегментацией, коммуникацию с клиентами, тестирование гипотез и другие. Для каждого грейда определили уровень владения компетенциями: от выполнения операционных задач под руководством до самостоятельного ведения сложных проектов, внедрения новых инструментов и обучения команды.

Перестроили интервью. Собеседования тоже построили вокруг оценки навыков и их поведенческих индикаторов. Чтобы проверить компетентность кандидата, его просят рассказать о конкретной ситуации, задаче, действии и результате. Так компания смотрит не только на то, что человек знает, но и на то, как он действует в работе.

Например, если для роли важна коммуникация с клиентом, кандидата спрашивали, как он фиксировал договоренности с клиентом, объяснял спорные результаты рекламной кампании и улаживал конфликты. Если важна аналитика, проверяют, как человек работает с метриками и делает выводы из данных.

Отдельно компания добавила ценностные вопросы: они помогают понять подход кандидата к работе, ошибкам, обратной связи и взаимодействию с командой.

Связали навыки с развитием. Для развития сотрудников компания внедрила скоринг — оценку и самооценку по компетенциям из карты грейдов. Сотрудник и руководитель независимо оценивают одни и те же навыки, а затем сравнивают результаты.

Если оценки расходятся, это становится поводом для разговора. Иногда сотрудник переоценивает свой уровень. Иногда, наоборот, недооценивает себя и не видит сильные стороны. В обоих случаях скоринг помогает сделать обратную связь предметной.

Если навык нельзя оценить только через скоринг, компания добавляет дополнительные инструменты:

• внутренние тесты для проверки профессиональных навыков;
• оценку 360 для коммуникации и взаимодействия со смежными командами;
• практические задания;
• обратную связь от наставника или руководителя;
• оценку управленческих навыков для начинающих руководителей.

На основе этой оценки формируют индивидуальный план развития (ИПР). В нем фиксируют, какие навыки нужно усилить и как им обучиться.

Когда сотрудник готов претендовать на следующий грейд, компания проводит отдельную оценку. Её задача — проверить готовность к работе на новом уровне ответственности. Инициировать повышение может и сам сотрудник, и руководитель. Формат оценки зависит от роли.

Чтобы оценить готовность к следующему грейду, в клиентском сервисе, например, используют формат деловой игры. Участники получают сценарии и разыгрывают рабочие ситуации: защищают коммерческое предложение или отчет, отвечают на вопросы условного клиента, объясняют метрики, фиксируют договоренности после встречи.

Для перехода на старшие уровни сотрудника могут попросить подготовить краткую презентацию о достижениях за последние полгода. Это помогает не только комиссии, но и самому сотруднику: он видит, какие результаты уже принес бизнесу, какие задачи закрыл и где вырос.

По итогам оценки принимают решение: сотрудник получает либо повышение, либо рекомендации для дальнейшего развития. Человеку дают конкретную обратную связь, и он понимает, какие шаги нужно сделать дальше.

Какие результаты получили

Руководители стали отказывать кандидатам примерно на 30–40% реже, потому что первичный отбор стал точнее попадать в запрос бизнеса. А доля сотрудников, которые проходят испытательный срок, выросла с 85% до 93–95%.

Оценка через навыки повлияла и на развитие внутри компании. После внедрения системы планы развития появились практически у всех сотрудников, хотя раньше число не превышало 20%. Сотрудники стали лучше понимать, что от них ожидают: показатель вырос с 50% до более чем 80%. Текучесть ключевых специалистов снизилась на 15%: они стали лучше видеть возможности для развития внутри компании.

Сейчас навыкоцентричная система охватывает около 80% компании. В первую очередь единый подход внедрили в крупных направлениях, а небольшие отделы пока могут сохранять индивидуальный формат.

Что могут посоветовать

Начинайте с пилота. Не стоит сразу описывать все роли и оценивать всех сотрудников. Лучше выбрать одну должность или один отдел, пройти весь путь — от профиля роли до найма, оценки, ИПР и развития — и только потом масштабировать подход.

Вовлекайте руководителей. HR может организовать процесс, разработать шаблоны и помочь с методологией. Однако, если руководители не участвуют в описании задач, профессиональных навыков и критериев оценки, навыкоцентричный подход останется формальностью и не будет работать.

Регулярно обновляйте систему. Роли, инструменты и бизнес‑задачи быстро меняются. Особенно в диджитал и маркетинге, где рекламные инструменты и требования к специалистам могут устаревать за несколько месяцев. Профили ролей и матрицы компетенций нужно пересматривать хотя бы раз в полгода.