Как мотивировать сотрудников работать, если они то и дело «забивают» на задачи?

Фраза «сотрудник постоянно забивает на задачи, приходится напоминать» знакома любому руководителю. У меня в агентстве полностью удалённая команда, и за четыре года я прошла весь спектр, от людей, которых буквально просили будить себя по утрам, до тех, кто просто устал и молчал об этом. Главное, что я усвоила за это время, забивание на задачи это не диагноз, а симптом, и лечить его универсальными пинками бесполезно. Прежде чем кого‑то мотивировать, я разбираюсь, что именно передо мной, потому что за одинаковым поведением может стоять три совершенно разные причины, и работать с каждой нужно по‑своему.

Эти три причины такие. Либо у вас криво выстроена система, и человек тонет не от лени, а от того, что не понимает, что от него хотят. Либо система в порядке, но конкретный сотрудник устал, выгорел или перерос свою роль. Либо перед вами человек, который в принципе не готов нести ответственность, и тогда никакая мотивация не поможет. Дальше по порядку, как отличить одно от другого.

Сначала проверьте систему, а не сотрудника

Мы вылечили это не мотивационными речами, а перестройкой процессов. Перевели задачи в трекеры, где у каждой виден статус, дедлайн и ответственный, и вопрос кто это вообще должен был делать почти исчез. Раздали реальные зоны ответственности, где человек сам отвечает за свой участок и принимает решения, а не бегает за согласованием каждого шага. После этого выяснилось, что значительная часть тех, кто раньше казался безответственным, на самом деле просто работал в мутной системе. Так что первый вопрос при забивании я задаю не сотруднику, а себе. Понятно ли вообще, что, когда и в каком виде от него ждут, и зафиксировано ли это где‑то, кроме моей головы.

Если система в порядке, а человек всё равно проседает

У меня был продажник, который до этого хорошо работал, а потом начал заметно тормозить. На планёрках это выглядело как обычное падение мотивации, и его легко было бы просто начать дёргать напоминаниями. Но на личном разговоре он признался, что устал от продаж и параллельно изучает бухгалтерию. Мы перевели его в помощники бухгалтера, на его место взяли нового человека, которого он же и ввёл в работу, и он трудится у нас до сих пор. Если бы я лечила его симптом напоминаниями, я бы через пару месяцев потеряла лояльного человека. Поэтому, когда хороший сотрудник начинает забивать, я не усиливаю контроль, а сначала выясняю, что с ним происходит, и очень часто половина проблемы решается уже на этом разговоре.

Не превращайтесь в няньку

Вывод простой. Постоянные напоминания и работа за сотрудника это не мотивация, а подмена его ответственности вашей. Помочь разобраться можно и нужно, а вот системно делать чужую работу нельзя, потому что это развращает и человека, и всю команду, которая видит, что так можно.

Разделяйте мотивацию и дисциплину

Тут важно не путать два разных инструмента. Мотивация это про то, чтобы человек хотел работать, а дисциплина про то, чтобы он выполнял договорённости независимо от настроения. Забивание на задачи лечится и тем, и другим, но по‑разному. Со стороны дисциплины должны быть чёткие сроки, зафиксированные договорённости и понятные последствия, если человек их регулярно нарушает. При этом я всегда оставляю право на ошибку и разбираю причину, а не наказываю сгоряча.

У нас был случай, когда сотрудник из‑за слабой механики фиксации перезакупил рекламы сверх плана на крупную сумму. Мы не стали его штрафовать, потому что настоящей причиной была дыра в процессе, а не его злой умысел, зато поменяли саму механику, чтобы это не повторилось. Человек, которого разобрали по делу, а не наказали для острастки, работает дальше сильнее. А вот тот, кто нарушает договорённости раз за разом и после нескольких честных разговоров ничего не меняет, это уже не вопрос мотивации.

Когда забивание это конец, а не сбой

Иногда стоит честно признать, что человека уже не вернуть. У меня был руководитель отдела, который вырос с линейной позиции и сначала отлично выстроил работу, а потом начал деградировать по этапам. Сначала перестал сдавать отчётность, потом пропадал в рабочее время, потом просто исчезал с утра, и каждый раз это выглядело как временный сбой. На разговоре он в итоге сказал, что устал и вообще никогда не хотел нести ответственность за людей, и ушёл сам. Всё то время, что я пыталась его дотянуть, страдал весь отдел, потому что часть его работы висела на линейном сотруднике, который не подписывался её тащить.

Забивание, которое не лечится ни системой, ни разговором, ни сменой задач, это сигнал, что человек не на своём месте или не хочет здесь быть. Тянуть такого дальше нечестно по отношению к остальным. И часть проблемы решается ещё на входе, потому что после того как мы перестроили наём и онбординг, доля людей, не прошедших испытательный срок, упала с четырёх из десяти до одного из десяти. Многих, кто потом «забивает», можно было не брать с самого начала.

Что реально держит вовлечённость вдолгую

Разовыми пинками вовлечённость не поднять, она держится на другом. У нас команда удалённая, и сильнее всего людей держат интересные задачи, возможность расти и менять направление, признание маленьких побед не раз в год на корпоративе, а по ходу дела, и ощущение, что они часть чего‑то, а не винтики. Мы публично отмечаем удачи, у нас есть общие созвоны, киновечера, читательский клуб и чат, где ребята делятся спортивными результатами. Всё это звучит несерьёзно, но именно принадлежность и внимание к человеку удерживают куда лучше, чем контроль и напоминания. Люди, которым интересно и которых видят, забивают заметно реже.

Что в итоге

Когда сотрудник постоянно забивает на задачи, не бросайтесь мотивировать его наугад. Сначала проверьте, понятна ли задача и выстроена ли система, потому что чаще всего проблема там. Если система в порядке, поговорите и найдите причину, а не усиливайте контроль. Не превращайтесь в няньку и не делайте чужую работу, отделяйте мотивацию от дисциплины и оставляйте право на ошибку. А если человек не меняется ни при каких условиях, честно признайте, что дело не в мотивации, и расстаньтесь. Постоянные напоминания это не управление, это симптом того, что где‑то в системе или в человеке есть проблема, которую вы пока не разобрали.