Как меняется ювелирный офлайн‑бизнес в России

По итогам первого полугодия 2024 года ювелирный рынок в России оценили в 205 млрд рублей. Компании из традиционной розницы осваивают новые форматы и выходят в онлайн. Продажи ювелирных изделий на российских маркетплейсах в 2024 году увеличились на 65%, а трафик в торговых центрах продолжает снижаться. Поэтому офлайн‑ритейлерам сложнее бороться за внимание аудитории.

Рассказываю о том, как ювелирные магазины могут сохранить покупателей в офлайне, помогают ли им в этом новые технологии и как будет меняться ритейл в будущем.

Главные вызовы ювелирного бизнеса

Ювелирный рынок в России находится в стадии активной трансформации. Меняются потребительские предпочтения, появляются новые тренды и ниши для развития. За последние годы заметно изменились пожелания клиентов: покупатели стали чаще выбирать изделия с эмоциональной ценностью, например, с символическим смыслом или возможностью персонализации. Возрос интерес к украшениям как к повседневному аксессуару, а не только как к подарку.

Также растет спрос на локальные бренды, этичные материалы и кастомизацию. Всё это меняет подход к продажам, ассортименту и формату коммуникации с клиентом. Параллельно открываются новые ниши для развития. Например, сегмент доступных изделий.

По итогам I квартала 2025 года рынок ювелирной розницы России в денежном выражении достиг 119,3 млрд рублей, что на 6,2% выше показателей аналогичного периода прошлого года. При этом из‑за изменений рынка, трендов и паттернов покупки в последние годы индустрия сталкивается с разными вызовами.

Вызов №2 — упор на сервис. Владельцам традиционных офлайн‑магазинов сейчас важно переосмыслить свою стратегию, сфокусироваться на улучшении бизнес‑процессов, создании положительного клиентского опыта.

Для нашей сети переломный момент наступил во время COVID‑19. Пандемия заставила весь рынок перестроиться. Для того, чтобы идти в ногу с изменениями, стали осваивать маркетплейсы — Wildberries и Ozon. Их развивали больше как дополнительный канал, чтобы охватить широкую аудиторию. Бренд должен быть представлен везде. При этом основный упор мы продолжаем делать на офлайн, поскольку для ювелирного рынка особенно важны впечатления от посещения физического магазина.

Интересно рост онлайн‑продаж отразился на разных поколениях. Например, молодежь обычно приходит в салон, чтобы примерить украшение, а потом заказать его в интернете. Мы поняли это так: допустим, пара пришла в магазин за обручальными кольцами. Сотрудник может проконсультировать их по всем стандартам компании, выявить потребность и даже презентовать товар. Но молодые люди обычно редко совершают покупку даже после общения с опытным консультантом. А вот старшее поколение относится к онлайну с опаской. Особенно это относится к тем, кто хочет приобрести изделие с бриллиантом или в уникальном дизайне.

Еще один немаловажный пункт — обновление стандартов обслуживания клиентов и объективная оценка их выполнения. Для этого сначала нужно определить, что вообще считать качественным сервисом. Разобраться, чего ждут клиенты. В рамках этой задачи мы с исполнительным директором регулярно проверяем стандарты обслуживания.

После стоит зафиксировать новые правила в инструкциях и материалах для сотрудников, обучить персонал и регулярно проделывать работу над ошибками. Изменения мы вносим, когда понимаем, что какие‑то параметры «просели» и их нужно подтянуть.

Наша сеть использует персонализацию благодаря сбору и анализу информации от клиентов. Эти данные мы заносим в CRM. Например, так можно понять, когда у человека важные даты — день рождения, юбилей свадьбы и так далее. Благодаря этому мы лучше чувствуем триггерные моменты, когда люди легче идут на покупку. Для дополнительного воздействия на клиентов настраиваем рекламу, используем пуш‑уведомления и другие инструменты.

Отдельный пункт — консультанты, которые долго работают в компании. У них, как правило, уже есть постоянные клиенты. Персонал хорошо знает предпочтения этих покупателей, их «ювелирный гардероб». Когда новое украшение появляется в магазине, сотрудники своевременно рассказывают об этом, что приносит дополнительные продажи.

Есть ли преимущество у офлайн‑розницы

По мнению Артура Салякаева, бизнес‑консультанта по управлению и развитию ювелирных компаний, арт‑предпринимателя, основателя Международной ювелирной академии IJA и ювелирной компании INCRUA, главный принцип ювелирной розницы сегодня — четко понимать, зачем существует магазин. В условиях большого количества брендов у покупателя нет проблемы в дефиците товара, поэтому важно определить, какие боли и потребности остаются незакрытыми в конкретном регионе и кто ваша целевая аудитория.

Еще одна особенность розницы — высокий уровень ощущений, который отличает офлайн‑магазины украшений от онлайн‑магазинов. Рынок ювелирных украшений — это в целом особый сегмент fashion‑рынка. Эмоциональное здесь часто превалирует над рациональным. Если человек зачем‑то пришел в офлайн‑магазин, он хочет получить определенные ощущения. Они должны складываться из атмосферы магазина, мультисенсорности, от взаимодействия с товаром и конкретным продавцом.

Что касается нашей практики, мы следим за тем, чтобы клиент чаще примерял украшения на себе. В стандартах консультации прописано, что сотрудник должен предложить примерку, продемонстрировать изделие и рассказать про его преимущества.

Чаще всего как раз продавец — проводник смыслов в рамках конкретного магазина. Он делится экспертизой, дает персонализированный совет. В данном контексте важным аспектом становится повышение эффективности персонала, его обучение и работа по правилам компании.

После стажировки, которая в среднем длится две недели, сотрудника постепенно погружают в продукт, нюансы работы. В обучении важна гибкость. Все люди разные, поэтому подгонять каждого под узкие стандарты не получается, программа развития должна учитывать сильные стороны сотрудников. Для роста компетенций мы пробовали разные методы — обучали команду в центрах, на местах. Но это оказалось трудозатратным. Приходилось тратить много времени и сил, чтобы прокачивать людей в разных салонах и даже городах.

Альтернативой для нас стали LMS‑системы (learning management systems). Мы протестировали несколько известных программ, но остались не очень довольны. Такой продукт можно сравнить с потоковой лекцией в университете. Материал прочитали, записали курс, посмотрели и едва как‑то оценили. В подобном варианте управлять бизнес‑процессами сложно. Мы не понимаем, действительно ли сотрудник запомнил материал. Поэтому создали свою систему, в которой есть теория, видеозадания, экспромт‑интервью.

Чтобы поддерживать качество обслуживания, мы дополнительно используем систему контроля и управления персоналом SteadyControl.

Она оценивает все этапы продаж, например, рассказывает ли сотрудник про свойства и выгоду товара при консультации, предлагает ли дополнительную примерку, уточняет наличие бонусной карты и так далее. Если какой‑то критерий соблюдают реже, чем в 8 из 10 случаев, мы проводим работу над ошибками. Система подбирает раздел, который «просел», далее предлагает консультанту изучить обучающий материал и потом пройти тест.

Оценка эффективности персонала помогает прицельно выявлять пробелы в знаниях сотрудников и корректировать их. Например, на старте проекта увидели, что консультанты предлагали сдать клиенту изделие по программе trade‑in, но конверсия не росла. Анализ диалогов с помощью ИИ, аудио- и видеоаналитики выявил, что продавцы недостаточно консультировали клиентов: не связывали услугу с их потребностями.

С помощью системы мы оптимизировали эффективность программы. Для этого соблюдение критерия разбили на несколько пунктов. Персонал стал уточнять, знаком ли потребитель с услугой. А еще задавать больше уточняющих вопросов — например, спрашивать, есть ли у покупателя подходящее изделие к сдаче. В результате trade‑in стали предлагать почти на 40% чаще и пользоваться на треть больше.

С этой же целью разделили в системе вступление в контакт и акцию «2=1». Аналитики выявили, что приветствие и озвучивание акции в этот момент не очень эффективно, так как покупатель сразу забывает о предложении, а сотрудник может не напомнить ему об этом. Исследование показало, что покупатели охотнее приобретают дополнительное украшение уже на этапе презентации товара.

Кроме обучения персонала, необходимо оценивать качество обслуживания клиентов. Без цельной аналитики не будет системного и стабильного результата, это как звенья одной цепи. В наших салонах работу персонала обычно изучал специальный контролер. Все проходило вручную, автоматизация отсутствовала — одного сотрудника не хватало на проверку всех офлайн‑точек.

После внедрения системы контроля и управления персоналом удалось комплексно охватить все подключенные точки и улучшить другие аспекты. В результате на 4% выросли продажи комплектов ювелирных изделий, на 29% — подарочных карт. Сезонные акции стали предлагать на 37% чаще. С помощью технологий, сопровождения и методологии системы контроля персонала мы минимизировали ошибки и увидели реальную ситуация в салонах.

У традиционной розницы по‑прежнему есть несколько сильных преимуществ. Главное из них — это живой, осязаемый контакт с брендом и продуктом. В офлайн‑магазине покупатель не просто смотрит на витрину, а погружается в атмосферу, чувствует сервис, внимание к деталям. В отличие от онлайн‑торговли, ритейлеры в физических магазинах могут транслировать гостю высокий уровень обслуживания не словами, а делом. Встреча клиента, подбор украшения, которое подойдет именно ему, примерка — это все про эмоции. Украшения покупают сердцем, а не умом, поэтому ощущения особенно важны.

Будущее ювелирного офлайна

Сейчас на рынке появляется все больше возможностей. В частности, многие внедряют технологии искусственного интеллекта. Например, как уже было упомянуто, с его помощью мы анализируем эффективность персонала и работаем над ее повышением.

Но несмотря на развитие технологий, достигнуть высоких результатов и увеличить свои экономические показатели смогут компании, которые готовы уже сейчас трансформировать подходы к менеджменту, использовать проверенные методологии, находить и масштабировать лучшие практики своих сотрудников. Но перед тем, как что‑то менять в бизнес‑модели, не забывайте глубоко анализировать нишу, внутренние и внешние процессы компании. Для того, чтобы эффективно выстраивать стандарты обслуживания, нужно понять все сильные и слабые стороны компании.

Несмотря на развитие онлайна, больший фокус в сети мы все же стараемся делать на офлайн‑точки. Именно в физическом магазине покупатель в полной мере может рассмотреть украшение и примерить его, почувствовать атмосферу салона и экспертизу команды. Наконец, огромную роль играет сам формат живого общения — качественный диалог не потеряет актуальность еще долго, а ценность коммуникации будет только расти. Человеку и через 10 лет будет приятно поговорить с вовлеченным в процесс консультантом, и выйдя из магазина с покупкой, он это запомнит и захочет вернуться.

В будущем офлайн‑ритейл станет более ориентированным на создание эмоциональной связи с клиентами. А симбиоз технологий и человеческого общения станет стандартом для всех индустрий и ювелирного ритейла в том числе.