Как меняется рынок детских товаров: 6 трендов 2026 года

Раньше в нашем портфеле были товары в основном премиум- и миддл‑ап‑сегментов. В 2026 году мы вышли на новый для себя рынок — товары эконом‑плюс. Причина — кризис, но мы воспринимаем его как новые возможности. Поэтому рассказываем, какие сейчас тренды в нише детских товаров и как оставаться «на плаву» другим продавцам в 2026 году.

Перерождение сегмента эконом‑плюс

Если раньше основным был средний сегмент, то сейчас он постепенно «сжимается»: остаются либо премиальные решения, либо доступные товары. По сути, рынок начинает работать по принципу песочных часов.

На этом фоне усилился сегмент эконом‑плюс — коляски до 20 тысяч рублей. Ещё три года назад такого разнообразия в этой категории практически не было, но спрос сформировался быстро. Причина не только в экономике, но и в изменении поведения покупателей.

Если раньше родители хотели обязательно посмотреть коляску вживую, протестировать её и получить консультацию, то сейчас сценарий изменился. Новое поколение покупателей — зумеры, они экономят время и всё чаще принимают решения онлайн. Детские товары, включая коляски, уверенно переходят в e‑commerce.

Для бизнеса это означает одно: выигрывает не тот, у кого дешевле, а тот, кто умеет объяснить продукт и закрыть сомнения покупателя в сети.

Развитие собственной торговой марки

На 2026 год мы поставили задачу — сделать доступную коляску в сегменте эконом‑плюс, но с учётом преимуществ премиальных моделей. Так появились коляски IZZI. Название отражает саму концепцию бренда: простой выбор, понятный продукт и минимум лишних действий для покупателя. Это особенно важно для новой аудитории — зумеров, которые не готовы тратить время на долгий выбор и хотят быстро получать решение.

Это базовый набор, который закрывает основные сценарии использования. Дальше планируем расширять линейку: до 2028 года — выйти в категории, которые закрывают потребности ребёнка до 7 лет

Так эконом‑плюс перестаёт быть просто дешёвой альтернативой — это уже самостоятельный сегмент с растущим спросом, в котором важны не только цена, но и качество продукта с понятной коммуникацией с покупателем.

А ещё важно, что запуск СТМ совпал с изменением всей бизнес‑модели. До 2023 года мы не фокусировались на прямых продажах и работали только через дилерскую сеть. Но после ковида рынок изменился: и мы, и наши партнёры начали активно выходить на маркетплейсы.

Маркетплейсы — обязательный канал продаж для продавцов

Решение выйти на площадки было не только про новый канал продаж, но и про необходимость лучше понимать рынок. Мы работаем через дилеров с 2009 года, но не видели всей картины изнутри: ценообразование, конкуренцию, серый импорт, поведение покупателей. Выход на площадки стал способом разобраться в проблемах, с которыми к нам приходили партнёры.

Так мы запустились сразу на трёх площадках: Wildberries, OZON и Яндекс Маркет. Логика была простой: максимальный охват и возможность быстро сравнить площадки между собой — и по аудитории, и по условиям работы. То есть на старте это был скорее тестовый канал без приоритетов. Основные новинки по‑прежнему уходили в дилерскую сеть, а маркетплейсы развивались фоново. Но по мере накопления опыта роль площадок изменилась. Мы начали воспринимать их как полноценный канал сбыта с собственной аудиторией, требованиями к контенту и отдельной экономикой. И вот, как сейчас идут дела на трёх площадках.

Яндекс Маркет. При выходе на маркетплейсы нам было важно не только количество трафика, но и то, какой покупатель находится на площадке. У каждой платформы свой портрет аудитории. Например, Wildberries в большей степени про эконом‑сегмент, тогда как наш ассортимент исторически был смещён в low‑premium и premium.

Именно поэтому мы начали усерднее развивать Яндекс Маркет — здесь мы увидели аудиторию, которая ценит качество и готова платить за проверенный продукт. При этом долгое время доля площадки оставалась небольшой — около 15% от общего оборота. Основные продажи приходились на OZON и Wildberries, и такая структура не менялась вплоть до конца 2025 года.

Ситуация изменилась, когда на рынке начали расти комиссии. Для нас это критично: мы работаем с крупногабаритными товарами и низкой маржой, поэтому любое увеличение издержек сильно бьёт по экономике. В этот момент стало понятно, что текущая модель перестаёт работать.

Перелом произошёл в начале 2026 года. Совместно с командой Маркета мы пересобрали экономику: оптимизировали расходную часть и за счёт этого высвободили бюджет, который направили в продвижение. Дальше — классическая, но редко реализуемая связка: снижение издержек — рост инвестиций в маркетинг — рост продаж.

Мы усилили присутствие на площадке: переработали стратегию продвижения, начали активно использовать промокоды, пересобрали подход к баннерной рекламе и в целом стали глубже работать с инструментами Маркета вроде буста продаж и витрины. Отдельно подключили подписку. Нам она помогает контролировать позиции в выдаче, оформлять магазин, выделяться среди других продавцов и снижать комиссии по ряду категорий.

Результат не заставил себя ждать: уже в первый месяц рост составил +1457%. По итогам первого квартала доля Маркета выросла до одной третьей всего оборота, фактически перераспределив продажи с других площадок. Важно, что это не разовый эффект. За счёт плотной работы с командой маркетплейса мы лучше поняли механику: какие инструменты работают, как распределять бюджет и как управлять спросом.

Wildberries. На Wildberries мы используем более широкий набор инструментов, чем на других площадках, и регулярно тестируем новые форматы.

База остаётся стандартной: продвижение карточек в поиске. Дополнительно мы подключаем баннерную рекламу и видеорекламу, чтобы усиливать видимость товаров внутри платформы. При этом часть инструментов, например рассылки, мы пока не тестировали — фокус остаётся на форматах, которые напрямую влияют на трафик и конверсию в карточке.

OZON. Здесь у нас сейчас максимально сдержанная стратегия. В отличие от других площадок, мы практически не инвестируем в продвижение и используем только базовые инструменты.

Основной упор — на продвижение карточек в поиске. Это даёт стабильный, но ограниченный результат. Время от времени тестируем баннеры, промокоды и рассылки, но делаем это нерегулярно — скорее, как вспомогательный инструмент, а не как точку роста.

То есть OZON для нас сейчас — скорее поддерживающий канал без активного масштабирования. Мы присутствуем на площадке, но не делаем на неё ставку с точки зрения роста.

Уход перекупщиков с рынка

Постковидный период дал рынку резкий приток новых селлеров. Многие заходили в категорию по простой логике: найти товар, привезти и выставить на маркетплейс. Без понимания продукта, аудитории и конкурентной среды.

Такая модель работала в краткосрок, но не выдержала изменений рынка. Уже к 2025–2026 году стало заметно, что такие игроки постепенно уходят: усилился контроль со стороны площадок, выросли требования к качеству, началась борьба с серым импортом и подделками.

В результате рынок стал очищаться. Ведь разница в подходах принципиальная. Перекупщики работают «здесь и сейчас»: закупили — продали. У брендов и дистрибьюторов другая логика — это системная работа с продуктом, клиентом и опытом покупки.

Бренд, доверие и внимание к контенту

В детских товарах особенно заметно, когда продавец не разбирается в том, что продаёт. Покупка коляски — не импульсивная: семья принимает решение неделями или даже месяцами, например, в нашем случае мама думает около 9 месяцев. И важно не просто наличие товара, а понимание его характеристик, безопасности, удобства и срока службы. Поэтому в категории выигрывает тот, кто хорошо знает продукт, может ответить на вопросы клиента и выстраивает долгую коммуникацию с покупателем.

Мы, например, перенесли в e‑commerce подход из офлайна: рассматриваем карточки товаров как полноценный источник информации. Фактически это мини‑лендинг, который закрывает максимум вопросов: от базовых характеристик до деталей эксплуатации. Каждая наша карточка успокаивает маму и снижает её тревожность: в полной мере рассказывает, что коляска безопасна и удобна.

Стоимость товара, которую лучше не менять

Цена в категории детских товаров — это фундамент всей бизнес‑модели. В неё заложено всё: экономика продукта, развитие бренда, маркетинг и будущие инвестиции. Например, мы последний раз существенно пересматривали цены в августе 2023 года. После этого, несмотря на колебания валюты и рост издержек, стараемся сдерживать изменения.

Задача продавцов — не создавать для покупателя ощущение нестабильности. Ведь покупка коляски — долгий процесс: решение может формироваться месяцами. И если на старте семья ориентируется на одну цену, к моменту покупки она должна оставаться предсказуемой.

Резкие колебания стоимости создают лишние вопросы и подрывают доверие к бренду. Поэтому мы придерживаемся стратегии единой и стабильной цены как на маркетплейсах, так и в дистрибуции. Вместо ценовых скачков работаем с другими инструментами: маркетингом, контентом, коммуникацией с аудиторией.

Мы считаем, что в детской категории сейчас самый эффективный подход — не снижать цену, а снижать тревожность покупателя. В детских товарах это критично: мама выбирает не просто коляску, а безопасность, удобство и уверенность в продукте. Снижение цены даёт быстрый, но краткосрочный эффект. Продажи растут, но как только стоимость возвращается к исходной, спрос падает. В долгую это не работает.

Более того, стратегия «первой цены», популярная в эконом‑сегменте, часто приводит к потере доверия. Если товар вчера стоил 15 тысяч рублей, а сегодня 12 тысяч — у покупателя возникает не ощущение выгоды, а сомнение, что с продуктом что‑то не так. Поэтому в нашей логике цена должна быть обоснована, и задача бизнеса не демпинговать, а объяснить, за что покупатель платит.