Прибыль или деньги: как финансисту выстроить систему ликвидности

За годы работы я ни разу не встречала «идеально стабильного» периода: рынки колеблются, курсы меняются, платёжная дисциплина клиентов хромает. И почти в каждой компании рано или поздно возникает одна и та же ситуация: выручка есть, проекты идут, отчёты выглядят неплохо — а денег на счетах не хватает. Это и есть кассовый разрыв. В этой статье — 6 правил, которые помогают выстроить систему ликвидности и держать финансы под контролем, даже когда горизонт планирования сжимается до недели.

Введение

За годы работы финансистом я ни разу не видела периода «идеальной» стабильности. Меняются рынки, курсы, условия поставщиков, платежная дисциплина клиентов. Горизонт планирования сжимается то до месяца, то до недели, и никак не хочет «разжиматься» обратно.

Параллельно с отрезвлением коллег финансисту нужно устранить первопричину возникновения проблемы, то есть не просто считать рентабельность, а выстроить систему, при которой компания никогда не оказывается в ситуации внезапной нехватки ликвидности.

При подготовке этой статьи я сначала «набросала» весь арсенал методов работы по устранению кассового разрыва, потом сократила список до пяти основных инструментов, но в итоге решила, что это будет топ‑5+1. Что ж, начнем.

Шесть правил

Правило первое. Следует начать не с прибыли, а с точки безубыточности. Это первый ориентир, который использует в работе наша компания. Пока компания ниже этой планки, разговоры о развитии, инвестициях и дивидендах бессмысленны.

Когда команда видит минимальный объем продаж, который покрывает все расходы и позволяет «выйти в ноль», появляется понятная ступенчатая логика: сколько нужно заработать обязательно, сколько ‒ «сверх» обязательного, и где начинается реальная прибыль. К этой величине у нас привязана даже система мотивации: сотрудники понимают, как их вклад влияет на общий результат.

Такой подход отрезвляет. Он развеивает иллюзию работы ради оборота и фокусирует на главном — покрытии постоянных затрат. Люди начинают понимать, что каждая лишняя трата автоматически поднимает план продаж.

Когда данные прозрачны, люди начинают по‑другому относиться к расходам: аккуратнее используют ресурсы, предлагают оптимизации, чувствуют личную ответственность

Правило второе. Отчеты нужно разделить: прибыль ‒ отдельно, деньги ‒ отдельно. Очень часто бизнес живет только по отчету о прибылях и убытках — смотрят маржу, EBITDA, рентабельность, и считают, будто все под контролем. Но кассовые разрывы появляются именно потому, что игнорируется движение денег.

Минимальный набор инструментов для финансиста должен включать, помимо отчета о прибылях и убытках (ОПиУ), еще прогноз и отчет о движении денежных средств (ОДДС), платежный календарь, а также баланс. То есть ОПиУ позволяет понять, зарабатываем ли мы в принципе, ОДДС показывает, когда реально приходят и уходят деньги, прогноз движения денег и платежный календарь дает возможность предупреждать проблемы заранее, а баланс — контролировать ликвидность и платежеспособность.

Правило третье. Денежный план должен быть пессимистичным. Мое правило: доходы ‒ позже, расходы ‒ раньше.

Если клиент обещает оплату «примерно 15‑го» ‒ в прогнозе это будет 20‑е. Если вероятность поступления 50/50 ‒ закладываю половину суммы. Лучше приятный сюрприз в виде лишних денег, чем срочные поиски финансирования.

И, соответственно, годовой план делаем укрупненно, квартал ‒ помесячно, ближайший период ‒ понедельно. Чем ближе дата, тем точнее детализация.

Правило четвертое. Если расходы были оптимизированы вчера, сегодня их уже пора чистить. В любой компании есть траты «по инерции», это практически неизбежно. Когда начинаешь задавать вопрос «а зачем мы это платим?», выясняется, что часть расходов давно не создает ценности. Поэтому мы регулярно пересматриваем постоянные затраты на аренду, оплату сервисов, расходы на процессы, которые можно автоматизировать, и дублирующие функции.

Иногда разовая инвестиция в автоматизацию окупается за несколько месяцев и снимает постоянную нагрузку на бюджет. Снижение именно постоянных расходов дает наибольший эффект: точка безубыточности снижается, запас прочности растет.

Правило пятое. Платежи должны быть расставлены по приоритетам. Кажется, никому не нужно объяснять, что не все платежи одинаково важны. Но напоминать себе об этом необходимо. В кризисе платить «всем понемногу» ‒ худшая стратегия.

Мы в «ОВЛ‑Энерго» ранжируем обязательства на первоочередные (налоги, зарплата, ключевые поставщики), второстепенные (обязательства с высокими штрафами и процентами) и все остальное. С кредитами логика такая же: сначала «дорогие» долги.

Иногда стратегически выгоднее не доплатить мелкие суммы поставщикам, но запустить высокорентабельный проект, который покроет все кассовые разрывы в ближайшем будущем. Или же разумнее заплатить пени за просрочку оплаты, нежели лишиться ключевого сотрудника. Финансы ‒ это всегда выбор.

Правило шестое — дополнительное, но необходимое. Мы должны работать с людьми, а не только с цифрами.

Ни один платежный календарь не спасет, если сотрудники не понимают экономику компании. Когда данные прозрачны, люди начинают по‑другому относиться к расходам, аккуратнее используя ресурсы, предлагая оптимизацию, чувствуя личную ответственность.

Ни один платёжный календарь не спасёт, если сотрудники не понимают экономику компании

Подведем итоги

Кассовые разрывы ‒ это чаще всего признак не «плохого бизнеса», а неуправляемых денег. Даже в турбулентности компания останется устойчивой, если у нее есть понятная точка безубыточности, регулярные ОПиУ, баланс и ДДС, прогноз платежей, контроль постоянных расходов и приоритизация платежей.

Кризисы были и будут. Но именно в такие периоды дисциплина и системный подход дают сильнейшее конкурентное преимущество. В спокойном море плыть может каждый, а управлять компанией эффективно учишься именно в шторм, которого не нужно бояться.