Как бизнесу выйти из кризиса?

В условиях падения спроса из‑за высокой ключевой ставки бизнес ошибочно ищет способы увеличить поток клиентов. Гораздо эффективнее работать с текущим потоком, повышая конверсию за счет слаженной работы всех отделов на основе данных, а не интуиции.

Рассмотрим проблему на примере застройщика жилой недвижимости, где падение спроса острее, чем в других отраслях. Все смотрят на предыдущие данные и говорят: “у нас снизился поток клиентов”, “клиенты не готовы столько платить”, “срок принятия решения к покупке увеличился”, “нам нужно найти способ увеличения потока клиентов”.

Невозможно увеличить поток клиентов при сокращении покупательского спроса. Но есть хорошие новости: клиенты приходят, их меньше, но они приходят. И самое главное, они не проходят не только к нам, но и к нашим конкурентам. Наша задача — научиться работать эффективнее, чтобы с учётом сокращения спроса текущий поток клиентов продолжал совершать покупки с большей конверсией, и чаще, чем у конкурентов. Для этого недостаточно программ продвижения все должны начать работать лучше: продажи, маркетинг, закупки, бухгалтерия, экономисты, финансисты, проектировщики. Абсолютно все.

Бизнес видит проблемы в ключевой ставке и рекламе. Мы видим проблемы с управлением данными, отсутствием долгосрочных целей по преобразованию, противоречащие KPI‑показатели между подразделениями.

Что не приносит результат?

Опыт. Когда мы пришли в команду, нам сказали, что у нас опытная команда. Руководители, проработавшие более 5 лет. Опыт даёт ответы на многие вопросы, которые команда успешно решила в предыдущий период, но без понимания теории, не решает текущие проблемы.

Поддержка руководства. Каждый отдел обсуждает различные инициативы по увеличению рентабельности, сокращению затрат, привлечению новых клиентов. Эти инициативы активно поддерживаются, но из‑за того, что действия отделов не синхронизированы, поддержка только усугубляет положение.

Ключевые шаги

Работая над проблемами клиентов по выходу из кризиса, мы разработали ключевые шаги повышения эффективности бизнеса в период кризиса:

1. Диагностика и картирование текущих бизнес‑процессов и данных. Это фундаментальный этап, который часто пропускают, переходя сразу к «решениям». Без понимания того, как процессы работают на самом деле (а не в теории), все последующие действия будут строиться на догадках. Проведите рабочие сессии с сотрудниками из разных отделов, чтобы зафиксировать реальный, а не идеальный рабочий процесс. Используйте инструменты визуализации (например, BPMN‑диаграммы или даже простые блок‑схемы в Miro). Одновременно проведите аудит данных: определите, где и в каком виде хранится ключевая информация (о клиентах, заказах, поставках), и выявите «разрывы» — места, где данные теряются или перестают быть актуальными.
2. Анализ эффективности и выявления потерь. Карта процесса сама по себе бесполезна без последующего анализа. Цель — найти «узкие горлышки», простои, дублирование функций и операции, не создающие ценности для клиента или бизнеса.Задавайте к каждому этапу процесса простые вопросы: «Зачем это нужно?», «Что будет, если мы уберем этот шаг?», «Сколько времени/денег это отнимает?». Применяйте принципы Бережливого производства (Lean), чтобы классифицировать потери (например, избыточная обработка, ожидание, ненужные перемещения). Измеряйте время выполнения каждого этапа до и после изменений.
3. Приоритизация. Исключение или модернизация неэффективных процессов. Нельзя улучшать всё сразу. Нужно сфокусировать ограниченные ресурсы на изменениях, которые дадут максимальный экономический или операционный эффект при минимальных затратах. Используйте матрицу приоритизации по критериям: срок реализации и эффективность. В первую очередь беритесь за процессы, которые сильнее всего влияют на клиентский опыт или основные финансовые показатели. Процессы, которые не могут быть улучшены и не несут критической ценности, следует смело исключать или передавать на аутсорсинг.
4. Перепроектирование процессов. Соберите кросс‑функциональную команду для мозгового штурма. Внедрите пилотные версии новых процессов в одном отделе или на одном проекте, чтобы проверить их жизнеспособность и выявить скрытые проблемы перед полномасштабным внедрением. Убедитесь, что новый процесс устраняет выявленные ранее потери.
5. Автоматизация. Выбирайте инструменты автоматизации, которые решают конкретные задачи вашего нового, перепроектированного процесса, а не наоборот. Начните с автоматизации самых рутинных и повторяющихся задач. Обеспечьте обучение сотрудников, чтобы автоматизация стала помощью, а не источником стресса.

К чему мы пришли?

Повышение привлекательности продукта. Научили команду эффективно оценивать изменение спроса и адаптировать предложение на этапе проектирования продукта. Требования покупателей, готовых платить в кризис, отличаются от требований покупателей в период массового спроса. Выявление этой разницы позволили определить, какие объекты компании необходимо застраивать и с какими изменениями, а какие “заморозить”. Решения привели к сокращению затрат в 1,5 раза за счёт более эффективного перераспределения ресурсов и увеличению продаж на 32% во II кв. 2025 г. в сравнении с провальным I кв. 2025 г. Это всё ещё меньше, чем в докризисный период, но значительно лучше, чем у конкурентов.

Снижение себестоимости на 18% без потери качества. Изменение списка строящихся объектов и требования к ним, позволили найти решения по оптимизации затрат за счёт изменения состава работ, пересмотра договор с поставщиками и синхронизации графика поставок со строителями с целью снижения доли простоев.

Никакого чуда. Мы просто научили команду оценивать не затраты, а бизнес‑процессы. Принимать решения не только на основе “опыта” и “чуйки”, а реальных данных. Устанавливать не KPI по каждому отделу в отрыве от бизнес‑процесса, а сквозные метрики. Выделять лидеров, работающих на улучшение работы всех команд, а не каждого подразделения в отдельности.

Кризис — это неспособность “ужаться до предела”, чтобы его пережить. Это необходимость повысить эффективность бизнеса, для повышения конкурентоспособности в период роста.