Как агентский бизнес проходит кризис: опыт игроков рынка в маркетинге, продажах и управлении

Последние полтора года рынок меняется сразу в нескольких направлениях. Заказчики жестче считают бюджеты и чаще откладывают проекты из‑за кризиса, а ФОТ растет из‑за новых налогов. Внутри агентств меняется логика работы: нейросети помогают быстрее собирать прототипы, готовить материалы для пресейла, проверять гипотезы и закрывать часть задач меньшими командами.

Сложность в том, что эти перемены требуют разных решений. Чтобы пережить спад, агентству нужно осторожнее планировать расходы, внимательнее работать с текущими клиентами и быстрее доказывать ценность своих услуг. Переход к ИИ требует времени, экспериментов и пересмотра привычных процессов. Эйфория последнего года вокруг нейросетей заметно остыла, пришло более трезвое понимание — где они реально дают результат, а в каких процессах эффект пока скромнее ожиданий.

Я поговорил с фаундерами и руководителями семи диджитал‑агентств: NIMAX, Red Collar, Wemakefab, Далее, MediaSoft.team, Duo Sapiens и CreativePeople, чтобы понять, где мы пришли к похожим решениям, а где разошлись, и какие из антикризисных мер останутся с веб‑студиями, когда рынок снова начнет расти.

Как изменился рынок в 2026 году

Рынок стал медленнее, осторожнее и требовательнее к цене: клиенты дольше согласовывают договоры, сильнее торгуются, чаще дробят работы на этапы и внимательнее проверяют, какую пользу даст каждый проект. Виктор Рындин, руководитель и основатель Wemakefab, отмечает, что в этом году цена стала решающим фактором при выборе подрядчика — там, где раньше чаще побеждали опыт и портфолио. Для агентств это означает более длинный цикл сделки, высокую конкуренцию в тендерах и меньше пространства для ошибок в планировании.

По нашим наблюдениям, сильнее всего сократились бюджеты на развитие, маркетинг и исследования — на все, что заказчик может отложить, если не видит прямого результата для бизнеса в ближайшем будущем. В Атвинте за последний год несколько проектов отменились уже на этапе согласования договора, хотя тендер был выигран и команда готовилась к старту. Раньше такой сценарий встречался реже: если клиент выбрал подрядчика, проект почти всегда доходил до запуска.

На себестоимость работы агентств в этот же период нагрузка выросла с нескольких сторон. Сергей Полуэктов, CEO MediaSoft.team, фиксирует, что главным источником давления стал рост налогов на фонд оплаты труда — основную статью расходов сервисного бизнеса. По его словам, планирование стало короче и осторожнее: расходы опираются исключительно на подтвержденные поступления, закладывая более длинные сроки клиентских оплат.

Максим Десятых, основатель Duo Sapiens (ex‑red_mad_robot), отмечает новую причину, по которой сделки срываются после долгих переговоров.

Картина существенно меняется в зависимости от того, в каком сегменте работает агентство. Михаил Белошапка, CEO Далее, смотрит на нынешние перемены с позиции компании, которая работает преимущественно с крупным корпоративным сегментом.

Эта неоднородность объясняет, почему в следующих разделах ответы коллег начнут расходиться сильнее. Давление чувствуют все, но проходят через него с очень разных стартовых позиций.

Как агентства привлекают клиентов сегодня

На растущем рынке агентствам хватало входящего потока, но когда процессы замедлились — эта модель стала менее предсказуемой. Заявок стало меньше, часть из них хуже проходит квалификацию, а каждый новый контракт требует больше касаний, аргументов и личного участия руководителей.

Основной сдвиг в маркетинге и продажах связан с тем, что агентство больше не ждет заявку от клиента, а самостоятельно выходит к нему с конкретным предложением. Агентства по‑разному называют этот процесс: развитие текущих аккаунтов, точечные исходящие продажи, ABM, партнерства, личные встречи или мероприятия для узкой аудитории. Нужно понять, кому ты полезен, с какой задачей приходишь и почему клиенту стоит обсуждать ее именно сейчас.

По оценке Максима Десятых, основателя Duo Sapiens (ex‑red_mad_robot), привычная входящая лидогенерация перестала закрывать потребности агентств, потому что обращений стало слишком мало для устойчивой загрузки команды.

В Атвинте мы пришли к похожему выводу: входящая лидогенерация перестала быть самодостаточной. Публичность, кейсы, статьи, рейтинги и конференции по‑прежнему помогают клиенту проверить агентство перед встречей, но сами по себе все реже приводят к быстрой сделке.

Поэтому мы больше работаем с конкретными компаниями и задачами. На пресейле нам помогают нейросети, так как они быстрее собирают прототипы, проверяют гипотезы и готовят визуальное объяснение идеи, чтобы презентовать клиенту вариант решения. То, что раньше занимало недели, сейчас можно сделать за несколько дней — и это заметно меняет качество первого разговора.

Виктор Рындин, руководитель и основатель Wemakefab, описывает похожий переход через ABM.

Михаил Белошапка, CEO Далее, видит похожую перемену в работе с крупным бизнесом. По его словам, в начале года команда почувствовала снижение числа заявок и новых тендеров, поэтому стала чаще выходить на личные встречи и объяснять экспертизу через диалог. Для сложной заказной разработки портфолио в тендерной документации уже недостаточно. Заказчику хочется видеть, как агентство мыслит, разбирается в отрасли и ведет проект после подписания договора.

Сергей Прокофьев, управляющий партнер CreativePeople, отмечает другую перемену: меняется и количество заявок, и сама форма входящих запросов. Все чаще клиенты приходят с брифами и техническими заданиями, подготовленными через нейросети. Такие документы выглядят аккуратно, но требуют серьезной переработки. На фоне этого в CreativePeople пересобрали подход к маркетингу.

Никита Михеенков, фаундер NIMAX, в этом году сохранил прежний маркетинговый каркас и оставил ставку на каналы, которые уже работали в агентстве.

Маркетинг агентств становится менее массовым и более адресным. Публичность по‑прежнему нужна, но теперь она работает на доверие, а сами продажи идут через прямой контакт с клиентом: текущие аккаунты, рекомендации, партнерства, мероприятия и пресейлы.

Как агентства перестраивают команду и процессы

В первую очередь под пересмотр попадают постоянные расходы, загрузка команды, качество планирования и контроль проектных рисков. Все, что раньше можно было компенсировать ростом входящего потока, теперь быстрее отражается на экономике.

Самую радикальную пересборку команды описывает Виктор Рындин, руководитель и основатель Wemakefab. За последние два года агентство сократило постоянный состав в три раза и изменило базовую модель работы.

У других агентств пересборка идет мягче, но по тому же принципу: численный рост перестает быть главной целью. Денис Ломов, CEO Red Collar, рассказывает, что штат в команде не сокращали, но активный найм остановили. Новых людей берут точечно, под критически важные позиции, а редкие или краткосрочные компетенции закрывают через аутстафф‑специалистов и небольшие подрядные команды. Агентство реанимировало партнерскую программу с узкопрофильными студиями, чтобы быстрее масштабироваться под проекты и удерживать постоянный штат.

Похожее наблюдение есть у Сергея Прокофьева, управляющего партнера CreativePeople: агентства постепенно перестают быть территорией джунов и превращаются в команды сильных специалистов, которые умеют работать с современными инструментами. Поэтому в CreativePeople в этом году с одной стороны избегают масштабных сокращений, но и автоматические замены не практикуют — главным ориентиром стало усиление экспертизы команды.

В Атвинте мы тоже осторожнее относимся к найму, но делаем ставку на стажировки и развитие внутренних специалистов. Так мы готовим людей под наши процессы, постепенно подключаем их к работе с ИИ и формируем более стабильную команду на длинной дистанции.

Второй большой блок изменений связан с финансовым планированием. Из‑за долгих согласований и более поздних оплат агентство рассчитывает расходы от гарантированных денег, без опоры на оптимистичный прогноз продаж. Сергей Полуэктов, CEO MediaSoft.team, описывает этот подход как вынужденную, но необходимую меру для сохранения стабильности.

Сергей Полуэктов добавляет, что та же логика распространяется и на команду: приходится осторожнее нанимать, внимательнее следить за нагрузкой и пересматривать состав специалистов. При этом MediaSoft.team старается сохранить атмосферу и командный дух, несмотря на отмены дорогостоящих мероприятий и снижение премиального фонда.

Отдельное внимание агентства уделяют контролю проектов. Когда стоимость ошибки растет, агентству нужно заранее видеть риски по срокам, бюджетам, коммуникациям, качеству постановки задач и состоянию команды. В Red Collar для этого усилили проверки здоровья проектов (health‑чеки): вместо трех базовых параметров (скоуп, сроки и бюджет) команда отслеживает уже больше 35 факторов, часть из которых собирается автоматически. Если хотя бы один показатель находится в красной зоне, проект берут на особый контроль. Это сокращает время на погружение в проблему, потому что актуальный статус уже собран в системе, а часть рисков видно еще до того, как они переходят в острую фазу.

Еще одна часть перестройки связана с нейросетями. За последний год коллеги стали относиться к ИИ заметно прагматичнее: уже не ждут от инструментов кратного роста производительности по всему продакшену, а оценивают эффект там, где он действительно есть.

Максим Десятых, основатель Duo Sapiens, ex‑red_mad_robot, проводит границу между эффектом ИИ в продажах и в производстве. На пресейле инструменты заметно меняют качество переговоров: прототипы и демонстрации помогают агентству выглядеть убедительнее. В продакшене эффект пока скромнее — нейросети немного экономят силы при генерации кода или дизайна, но никакого скачка в производительности не видно. Максим Десятых говорит, что главное препятствие связано даже не с самими инструментами: чтобы команда была сильнее, агентству сначала нужно научиться эффективно управлять собственным менеджментом — и в этой части индустрия пока сильно отстает.

Управленческая зрелость проявляется и в том, как агентство выстраивает отношения с собственной командой. На рынке заметно усилился интерес к программам для отслеживания активности сотрудников. В ответ начали появляться средства имитации этой самой активности — например, на маркетплейсах продаются эмуляторы движения курсора. Это само по себе показывает ограничения такого подхода к контролю. Ася Маркевич, HRD Далее, выбирает противоположный путь.

После ответов коллег у меня сложилось ощущение, что кризис проверяет агентства на качество и зрелость управления — считать экономику, видеть риски на проектах, развивать людей и применять ИИ там, где он уже дает практический эффект. Если в спокойные годы часть этих решений можно было откладывать, то сейчас они стали ежедневной управленческой рутиной. От зрелости управления зависит, останется ли агентство на рынке через два‑три года.

Что помогает агентствам пройти кризис

Основное, что показывает наша практика и опыт коллег: устойчивее проходят кризис те агентства, у которых одновременно в порядке экономика, отношения с клиентами, качество проектов и развитие команды. Ниже я собрал несколько ключевых наблюдений.

Работать с текущими клиентами как с главным активом. Входящий поток стал менее предсказуемым, поэтому удержание клиентов перестало быть второстепенной задачей аккаунт‑менеджера, идущей параллельно с привлечением новых. Это отдельная управленческая работа: понимать, где клиенту можно быть полезным, предлагать понятные решения, чаще выходить на прямой диалог и показывать ценность до того, как бюджет уйдет в заморозку или к другому подрядчику.

Делать команду гибче, сохраняя качество. Агентства все чаще собирают компактное ядро, подключают внешних специалистов под проектную нагрузку, точечно нанимают людей и развивают стажировки. Гибкая модель работает только при выстроенном управлении: нужно понимать, кого подключать под задачу, как контролировать качество и сохранять экспертизу внутри команды.

Использовать ИИ там, где он уже дает эффект. Нейросети помогают быстрее готовить материалы для пресейла, собирать прототипы, проверять гипотезы и снимать часть рутины. При этом стратегия, продажи и управление проектами по‑прежнему держатся на руководителях и команде. Поэтому от ИИ можно получить ускорение отдельных операций.

Думаю, в ближайший год рынок продолжит проверять агентства на зрелость управления. Хорошо делать сайты, сервисы и приложения скоро будет недостаточно. Различать агентства начнут по другим вещам: насколько точно команда считает экономику, как быстро показывает клиенту пользу, насколько осмысленно работает с ИИ и внимательно собирает людей в команду. Именно эти решения останутся с нами и после того, как рынок снова начнет расти.