Какие управленцы нужны многополярному миру

Всё чаще мы слышим про многополярность мира, в котором центры силы и глобального влияния уже не сосредоточены в руках супердержав, а возвращают нас к традиционной дипломатии в работе и урегулировании конфликтов. Об этом говорил и президент России в рамках Международного дискуссионного клуба «Валдай».

Новые методы управления

И успех конкретной компании в этих условиях во многом зависит от способности бизнес‑лидеров применять интегральный подход в управлении. Современный руководитель должен уметь находить баланс между различными культурными традициями, сохраняя при этом собственную идентичность и стратегическое видение. А это значит ему нельзя игнорировать исторические, культурные и институциональные различия.

Мультикультурные лидеры в современном мире

Пример современного кросс‑культурного менеджера — Йоханнес Штайн, руководитель отдела инноваций в крупной европейской компании. Родившийся в Германии с китайскими корнями, он получил образование в США, работал в Токио и сейчас базируется в Сингапуре.

Такие люди, как Йоханнес, как раз и представляют новый тип глобального специалиста — современного космополита. Они органично сочетают в себе элементы разных культур, свободно адаптируются к любой системе менеджмента и традиций. Они осведомлены об этическом лидерстве, когда руководитель становится примером «морального менеджера» с безупречной репутацией.

На таких специалистов возлагается важная кросс‑национальная задача — использовать этику как инструмент решения конфликтов и пресечения злоупотребления властью. Благодаря их знанию нескольких языков, гибкому мышлению, компетентности коммуникатора — они способны создать среду, где другие также ведут себя уважительно. Однако именно высокий уровень культурной осведомленности порой становится причиной грубых этических ошибок в работе с международными командами.

Сложности адаптации

Ошибка №1. Этическая слепота. Мультикультурные евангелисты с детства адаптируются к правилам, нормам и традициям разных государств, часто не осознавая, как у них это получается.

Невозможность поставить себя на место другого человека — и сила, и серьезная уязвимость для кросс‑культурных менеджеров, заступающих на руководящие должности. Им чуждо принятие того факта, что человек не может думать сразу на нескольких языках, а переключение между культурными контекстами может у него вызвать стресс и неопределенность.

Хорошо запомнил случай, когда в 2021 году крупная международная консалтинговая компания открыла офис в Индии. Управляющий партнер, выросший в семье дипломатов и работавший в пяти разных странах, был уверен в своей способности легко адаптироваться к любой культуре. Имея опыт успешной работы в Европе и США, он решил применить те же методы управления в новом филиале.

Он внедрил практику неформального общения с сотрудниками после работы, организуя командные ужины в западных традициях. Однако для многих сотрудников‑индусов, особенно женщин и людей старшего поколения, такие мероприятия создавали серьезный дискомфорт. В индийской культуре существуют строгие социальные и гендерные границы, которые были проигнорированы руководителем.

Через три месяца компания столкнулась с резким снижением мотивации персонала и увеличением текучести кадров.

Анализ ситуации показал, что управляющий партнер, обладая богатым международным опытом, не смог осознать, насколько сложным может быть процесс адаптации к чужим культурным нормам для людей, не имеющих подобного опыта.

Ошибка №2. Отсутствие фокуса на конкретной культуре. Рефлексивность — способность анализировать собственные поступки — главный навык в программах развития лидерских качеств. Оценка бизнес‑среды, понимание, как институты влияют на мышление; стремление видеть конкурирующие интересы и находить способы их согласования на практике, важны не только для лидеров интегрального типа, но и для линейных сотрудников. Однако не всегда мультикультурные менеджеры могут отрефлексировать ситуацию и контекст для принятия решения. Им сложно представить себя частью лишь одной культуры, а не нескольких, как они привыкли.

В качестве примера, что бывает, когда вовремя себя не поставить на место вашего потенциального покупателя, вспоминается скандинавский кейс. Шведская IKEA, известная своим минималистичным дизайном и прямыми продажами решила освоиться и на индийском рынке тоже. Культурный барьер оказался непреодолимым: традиционные индийские представления о домашнем уюте и обычаи «всё обсуждать в семье» полностью противоречили скандинавской концепции. Компания недооценила важность семейного совета при выборе мебели и позиционировала свои товары без учёта местных предпочтений в дизайне интерьера. Проблемы стали очевидны уже в первые месяцы работы, когда продажи не оправдали ожиданий, а клиенты массово отказывались от покупок после первого посещения магазинов.

Для решения кризиса компания провела масштабный культурный реинжиниринг. Были созданы локальные дизайн‑студии в индийских традициях, организованы специальные семейные демонстрационные залы, где вся семья могла принять участие в выборе мебели. Ассортимент адаптировали под локальные вкусы, а персонал прошёл обучение по особенностям межкультурного общения.

Только освоив специальные обучающие программы, сотрудники смогли перестроить скандинавское мышление и научиться понимать индийского покупателя. Эти меры позволили IKEA преодолеть культурные барьеры и закрепиться на новой непростой территории.

Ошибка №3. Глобальный мир — локальное мышление. В эпоху, когда интернет превратил мир в единое пространство, мы наблюдаем обратный феномен: чем глобализированнее становится бизнес, тем локальнее мышление у его руководителей. Вместо того, чтобы думать о международном влиянии, современные менеджеры всё чаще концентрируются исключительно на своём офисе, городе или стране. Они отчуждают саму мысль, что их решение может затронуть интересы людей в самых разных уголках планеты. Это создаёт серьёзный разрыв между технологическими возможностями глобализации и готовностью руководителей мыслить масштабно.

Уместен пример, когда этичное управление финансового учреждения столкнулось с последствиями глобализации. Один исламский банк открыл офис в Германии. Следуя принципам шариата, банк отказался от традиционной процентной модели в пользу альтернативных финансовых инструментов. Вместо начисления процентов банк применил инновационные схемы совместного инвестирования и перепродажи активов, при которых доход распределяется между финансовой организацией и клиентом.

Такой метод ведения бизнеса, с позиций банка, был более нравственным, поскольку исключал практику ростовщичества и основывался на принципах честного партнёрства и взаимного доверия. Однако именно эта особенность стала главным препятствием для успешной работы в Германии, где вся банковская сфера базируется на процентной системе. Из‑за этого банк столкнулся с необходимостью модифицировать свои процессы и детально объяснять их суть как регуляторам, так и клиентам, чтобы эффективно функционировать в условиях, где преобладают совершенно иные правила и ожидания.

Безусловно, крайне смелый бизнес‑подход к сохранению национальной самоидентификации. Но, увы, не реалистичный. Невозможно «пустить корни» в чужой стране, пренебрегая равноправием культур. Только в атмосфере взаимного уважения и признания каждая сторона может полностью раскрыть свой потенциал.

Ошибка №4. Мудрость в признании: никто не знает всё. Высокую цену за самоуверенность заплатил глава международного агрегатора службы такси, доставки и сопутствующих сервисов при выходе в новый регион Восточной Азии.

В 2023 году американская компания начала расширение своего бизнеса в Южной Корее. Генеральный директор регионального подразделения, имеющий успешный опыт работы в США и Европе, решил, что его кросс‑культурная компетентность позволит быстро адаптировать сервис под местный рынок. Он самостоятельно принял решение изменить систему оценки водителей, основываясь на западных практиках, не привлекая местных консультантов. Однако в корейской культуре существует строгая иерархия и особое отношение к профессии водителя, которое было проигнорировано при разработке новой системы.

Метод оказался деструктивным для бизнеса: тысячи водителей вышли на забастовку, а местные СМИ активно освещали конфликт. Компания потеряла значительную часть рынка и была вынуждена экстренно отзывать нововведения.

Для восстановления репутации потребовались месяцы работы с местными экспертами и существенные финансовые вложения.