Наем и удержание сотрудников в 2026 году

2026 год в России начался как год с рекордно низкой безработицей, которая плотно обосновалась еще с конца 2025 года и продолжается до сих пор. Уже хроническая нехватка персонала среди массового и линейного профессионального персонала толкают работодателей с одной стороны на зарплатный марафон, с другой стороны искать новые способы и то как искать сотрудников и как и чем удерживать.

При этом, на другой стороне и без того сложного рынка — высокая конкуренция за вакансии среди линейных и топ‑руководителей, которые вынуждены искать работу от полугода и больше, а кто‑то в результате переквалифицируется и идет на позиции “синих воротничков”.

По данным исследований порядка 94% работодателей исчерпали в 2025 году возможность повышать зарплаты и лишь порядка 10% готовы делать это в 2026, при этому у половины даже эта возможность не решает проблему нехватки персонала.

Компании принимают решения об оптимизациях, перестройках организационных структур и смене подхода “удержать любой ценой” на то управляемую текучку, сохранения ядра команды и работу с кадровым резервом.

Проблемы и решения найма 2026

Самыми дефицитными должностями продолжают оставаться рабочие специалисты в производстве, ритейле, логистике, а также в продажах.

К 2030 году количество нехватки персонала по разным данным оценивается от 2,5 до 3 миллионов человек, поэтому многие компании уже сейчас задумываются о том как им закрывать свою потребность в найме.

Как пример: компания из Петербурга (название под NDA) около 8 мес не могла закрыть относительно простую вакансию маркетолога. Причина была простая: компания находится в отдаленном спальном районе города и хотела найти человека только в офис. После того как компания сменила фокус на гибридный формат, вакансию закрыли за 2 недели.

Использование автоматизации и ИИ

Конечно, говоря о найме в 2026 году нельзя не сказать о повсеместно внедряемой автоматизации и использовании ИИ в работе рекрутинга. Почему это сейчас вышло на передний план? Здесь все просто: все больше компаний стали повышать свою операционную эффективность на каждом блоке своей работы, включая рекрутинг и стали считать деньги. Стоимость найма одного сотрудника стала одной из важнейших метрик работы. А эта метрика включает в себя все затраты: на привлечение (платформы и места поиска сотрудников), стоимость работы рекрутера и всех нанимающих менеджеров.

Соответственно, когда компании видят что чтобы найти сотрудника с заработной платой 50 000 рублей они тратят 100 000 рублей, у них возникает вполне резонный вопрос — как снизить эту стоимость. И вот тут на передний план и выходит автоматизация: внедрение HRM‑систем, которые ускоряют работу рекрутеров, использование ИИ для написания текстов вакансий и ответов кандидатам, а многие уже используют в том числе ИИ агентов для разбора откликов.

Вот эта часть на сегодняшний день является самой спорной, так как внутренним опросам рекрутеров этот инструмент пока не работает правильно и допускает много ошибок в отборе, а кандидаты в свою очередь жалуются, что искать работу стало еще сложнее, так как резюме вообще перестали рассматривать. Те компании, кто это уже осознал, перестраивают работу.

Удержание сотрудников в 2026

По данным исследования консалтинговой группы Regroup в 2025 году основные инструменты удержания: повышение оклада (94,2%), повышение в должности (74,6%), горизонтальная ротация (64,7%), гибкий график и ретеншн‑бонусы. В 2026 году ввиду того что повышения окладов не могут продолжаться в большом объеме, компании ищут другие способы удержания сотрудников, где с одной стороны на чаше весов стоимость этого удержания, а на другой его эффект.

Так, на первый план выходит:

• карьерное планирование;
• менторство;
• участие в ключевых проектах компании;
• усиление внутренних коммуникаций.

В том числе, сейчас многие компании разрабатывают “мультипоколенческие” системы, которые учитывают потребности и мотивацию разновозрастных сотрудников: и тех кому до 30, и тех кому 30‑45 и 45+. Компании понимают что у сотрудников разных поколений своя мотивация и то что работает для одних, не обязательно сработает для других. Сюда как раз относится и работа со смыслами, и с условиями и графиком работы, с подходом во взаимодействии с сотрудниками, и предоставление баланса работа‑жизнь. При этом полагаться здесь лишь на понимание руководителя что именно одна рабочая мотивация может быть не проходят.

В ход идут простые инструменты бесед 1:1 с сотрудником, различные опросы по вовлеченности и выявлению потребностей — то что становится регулярной работой HR‑службы и руководителей.