Как небанковскому бизнесу развивать финансовые сервисы

Еще несколько лет назад финансовые продукты предлагали преимущественно банки. Сегодня финансовые сервисы становятся частью клиентского предложения компаний из разных отраслей: маркетплейсы, ритейлеры, производители автомобилей и электроники, телеком- и сервисные компании.

Изначально такие сервисы создавались как способ создания непрерывного клиентского пути и расчетно‑платежная инфраструктура, например, чтобы сократить издержки на процессинг. Но по мере роста объемов операций их роль расширяется. Финансовое направление начинает решать самостоятельные задачи и конкурировать за клиента с традиционными финансовыми организациями.

В результате движение идет в обе стороны. Нефинансовые компании встраивают финансовые продукты в свои экосистемы, а банки, наоборот, выходят в смежные отрасли — e‑commerce и розницу. И те и другие решают похожую задачу — стремятся удержать клиента внутри своей экосистемы и получить большую долю его ежедневных операций.

Какие задачи бизнеса решает финтех

Для небанковской компании финансовый продукт — это прежде всего встроенный маркетинговый инструмент, который работает на показатели основного бизнеса независимо от индустрии.

Финансовые сервисы позволяют решать несколько задач:

• повышать конверсию и средний чек;
• увеличивать частоту покупок и LTV (пожизненную ценность клиента);
• снижать CAC (стоимость привлечения клиента): ценность для клиента создается внутри продукта в момент принятия решения, а не только через внешнюю рекламу;
• удерживать пользователя внутри экосистемы компании;
• получать больше данных о клиенте и видеть сквозной цикл от первоначального интереса до покупки и повторных обращений;
• сокращать транзакционные издержки, в том числе расходы на эквайринг и процессинг.

Где финтех создает ценность для бизнеса, а где — нет

Чтобы проверить эту логику на практике, Axenix в исследовании «Прибыльны, но уязвимы: стратегические перспективы банков маркетплейсов» подробно изучила один из самых зрелых примеров встроенного финтеха — банки маркетплейсов WB, Ozon и «Яндекса». Их кейс показателен не только для e‑commerce — он хорошо иллюстрирует общую закономерность, которая применима и к ритейлу, телекому и другим B2C‑индустриям. Поделимся основными выводами.

Финансовый сервис может быть очень прибыльным — и при этом уязвимым. Банки маркетплейсов демонстрируют необычайно высокую прибыльность при относительно низком кредитном риске. Например, WB Банк при активах 186 млрд руб. и кредитном портфеле 58 млрд руб. заработал 72 млрд руб. чистой прибыли — это шестое место в России и результат, сопоставимый с крупнейшими банками страны.

Высока и операционная эффективность такой модели. Для встроенного финансового сервиса это важное преимущество: он уже находится внутри клиентского пути, располагает трафиком и транзакционными данными и не должен с нуля привлекать пользователя в отдельный финансовый продукт.

Однако высокая прибыльность такой модели во много держится на бонусных механиках — кэшбэке, скидках и других стимулах. Именно это создает ее уязвимость. Если регулирование ограничивает такие инструменты, меняется и экономика модели. Этот риск характерен не только для маркетплейсов: любой финансовый сервис, ценность которого в значительной степени держится на бонусном контуре, зависит от устойчивости этих механизмов.

Финансовые инструменты меняют поведение клиента, но не всей аудитории. Финансовые сервисы действительно способны влиять на покупательское поведение. Например, рассрочка и BNPL при правильной интеграции в клиентский путь увеличивают средний чек на 30%. Но этот эффект распространяется далеко не на всех пользователей.

По данным исследования, 55% пользователей не начинают тратить больше даже при наличии рассрочки. Кэшбэк регулярно побуждает покупать чаще только 22% респондентов, а рассрочку решающим фактором при покупке называют лишь 4%.

Отсюда следует важный вывод: финансовый инструмент способен стимулировать нужное компании поведение, но его эффект во многом определяется конкретной выгодой. Клиент в первую очередь остается лоялен выгоде — скидке, кэшбэку, рассрочке, — а не бренду, который эту выгоду предоставляет.

Финансовый сервис — не самоцель, а способ создать дополнительную ценность. Показателен и другой результат исследования: востребованность финансового сервиса во многом определяется его связью с основным клиентским сценарием. 74% опрошенных уже являются клиентами WB Банка, Ozon Банка или Яндекс Банка, однако 85% воспринимают их именно как встроенный сервис платформы и только 15% — как полноценный банк.

Использование также преимущественно остается внутри экосистемы. 60% клиентов не применяют финансовые сервисы маркетплейсов за пределами платформы, а 65% готовы отказаться от сервиса, если исчезнут бонусы или кэшбэк.

Это не обязательно говорит об ограниченности такой модели. Напротив, для небанковской компании именно связь финансового сервиса с основным клиентским сценарием может быть его ключевым преимуществом. Пользователю не нужно отдельно выбирать новый финансовый продукт: он использует его непосредственно в момент покупки, когда тот делает основной продукт компании удобнее или выгоднее.

При этом выход за пределы исходного сценария уже требует самостоятельной ценности финансового предложения. Около 70% клиентов готовы сменить основной банк ради более выгодных условий, однако это не означает, что встроенный финансовый сервис автоматически сможет занять его место. Чем дальше финансовый продукт от основного клиентского пути компании, тем в большей степени ему приходится конкурировать с банками уже как самостоятельному финансовому предложению.

Встроенный сервис или универсальный финансовый бизнес?

Небанковская компания, которая развивает финтех, встает перед стратегическим выбором. Первый путь — постепенно двигаться к универсальному финансовому институту и расширять линейку за пределы исходного клиентского сценария. Второй — сохранять фокус на тех продуктах, которые встроены в основной пользовательский путь и усиливают сам бизнес.

А выход в классические финансовые продукты — потребительское кредитование вне покупки, депозиты, инвестиции, страхование вне связанных сценариев — уже требует конкурировать с универсальными финансовыми институтами. Это повышает CAC, увеличивает расходы и размывает фокус без гарантии соразмерного эффекта для основного бизнеса.

Поэтому для небанковской компании ключевым критерием при развитии финансовых сервисов становится их способность усиливать основной бизнес.

Если финтех приносит только собственную финансовую выручку, но не усиливает продажи, удержание или другие ключевые показатели core‑бизнеса, его стратегическая ценность становится значительно ниже. Именно эта граница отделяет встроенный финтех‑сервис, работающий на рост компании, от попытки построить отдельный финансовый бизнес, который требует иной экономики, компетенций и модели развития.

Как развивать финансовые сервисы: три принципа для небанковского бизнеса

Из результатов исследования можно вывести практические принципы для компаний, которые рассматривают финтех как инструмент развития основного бизнеса.

Запускайте финансовые сервисы внутри пользовательского пути. Наибольшую ценность для небанковского бизнеса создают не самостоятельные финансовые продукты, а инструменты, которые появляются в тот момент, когда клиент принимает решение о покупке. Финансовый сервис в этом случае становится частью основного продукта и помогает сделать клиентский путь проще или выгоднее.

К таким решениям относятся:

• платежные инструменты и кошелек;
• рассрочка непосредственно в точке покупки;
• кэшбэк и программы лояльности.

У этих продуктов относительно низкий барьер для использования — клиенту не нужно отдельно принимать решение о выборе нового финансового института. При этом они способны повышать конверсию и частоту покупок, а стоимость привлечения пользователя остается низкой, поскольку у компании уже есть собственный трафик.

Ключевыми метриками становятся:

• рост конверсии;
• увеличение среднего чека;
• рост частоты покупок;
• увеличение LTV;
• снижение CAC.

Поэтому еще до запуска финансового продукта стоит проверить его по трем критериям. Первый — насколько органично он встроен в сценарий покупки. Второй — есть ли у компании экосистемное преимущество для его развития: собственные данные, трафик и возможность интегрировать сервис в существующий клиентский путь. Третий — способен ли продукт напрямую повлиять хотя бы на одну из ключевых метрик.

Не пытайтесь стать полноценным финансовым институтом. Один из главных выводов исследования заключается в том, что конкурентное преимущество встроенных финансовых сервисов формируется прежде всего за счет их интеграции в существующий клиентский путь. Именно здесь небанковская компания может использовать собственный трафик, данные и знание клиентского поведения, чтобы с помощью финансовых инструментов усиливать основной бизнес.

Само по себе расширение финансовой линейки не гарантирует роста клиентской базы. Пользователи могут одновременно пользоваться продуктами нескольких финансовых организаций, при этом место основного финансового института у большинства уже занято. Чтобы изменить эту привычку, недостаточно добавить еще один депозит, кредит или инвестиционный продукт — доверие к основному финансовому партнеру формируется годами.

Поэтому собственная полноценная финансовая инфраструктура и лицензия нужны далеко не каждому бизнесу. Экономически рациональнее развивать партнерскую модель или использовать white‑label‑решение. Это позволяет встроить необходимый финансовый инструмент в клиентский путь, не принимая на себя все затраты и сложность построения самостоятельного финансового института.

В конечном счете задача небанковского бизнеса — понять, какой именно финансовый инструмент поможет лучше продавать основной продукт, удерживать клиента и увеличивать его ценность для компании. Именно в этой фокусировке — главное преимущество встроенного финтеха перед традиционным банковским бизнесом.