Бьюти‑бизнес в декрете: как перестроить процессы, сохранить клиентов и не потерять доход

Когда родился мой ребёнок, мне казалось, что главный вопрос — смогу ли я совмещать материнство и работу с клиентами.

Сейчас я понимаю: вопрос был немного в другом.

Что произойдёт с бизнесом, если собственник какое‑то время не сможет работать так же много, как раньше?

И это касается не только декрета. Владелец бизнеса может заболеть, переехать, столкнуться с семейными обстоятельствами или просто решить меньше времени проводить в операционной работе.

У меня такой стресс‑тест случился после рождения ребёнка.

Моя первая ошибка: я просто передала клиентскую базу другому мастеру

Когда я уходила в декрет, мне казалось, что я придумала хорошее решение.

Я обучила другого мастера и решила временно передать ей своих клиентов.

Логика была простой: клиенты не останутся без услуги, мастер получит работу, а я спокойно займусь ребёнком.

На деле я практически просто отдала готовую клиентскую базу и не продумала, как правильно передать клиентов другому специалисту.

Не было понятной системы:

• как заранее рассказать клиентам о моём уходе в декрет;
• как представить им нового мастера;
• как подготовить мастера к тем стандартам работы и сервиса, к которым привыкли мои клиенты;
• кто будет вести запись и напоминать о визитах;
• как контролировать качество работы;
• как поддерживать коммуникацию с клиентами во время моего отсутствия.

Сейчас я понимаю: передать клиентскую базу — не значит просто дать клиентам контакты другого мастера. Нужно заранее подготовить и самого специалиста, и клиентов к этому переходу, чтобы для них максимально сохранились привычные условия, качество процедуры и уровень сервиса.

Если мастер работает один и просто исчезает на несколько месяцев, ничего не объяснив и не предложив клиентам альтернативу, часть базы за это время неизбежно найдёт других специалистов.

Заранее рассказала бы клиентам о предстоящих изменениях: объяснила, что ухожу в декрет, но в студии будет работать новый мастер, которого я подготовила и которому доверяю. Настроила бы напоминания, сообщения и понятную систему записи.

И, конечно, заранее прописала бы стандарты работы, чтобы клиент, приходя к другому мастеру, получал тот же понятный уровень процедуры и сервиса.

То есть сам процесс передачи клиентов я бы начала ещё до ухода в декрет, а не в тот момент, когда уже перестала работать.

Для меня это был первый серьёзный урок предпринимательства: делегировать работу и отдать контроль — не одно и то же.

Не вернуть старый график, а пересобрать бизнес‑модель

Через несколько месяцев после рождения сына я поняла, что хочу постепенно возвращаться к работе.

Полноценный рабочий день был невозможен. Я начала с нескольких часов и постепенно увеличивала нагрузку.

Но сейчас я понимаю, что в такой ситуации нужно начинать даже не с расписания.

Например:

• продолжать работать самостоятельно, но меньше часов;
• увеличить средний чек и сократить количество клиентов;
• оставить самые рентабельные услуги;
• нанять одного мастера и передать ему часть записей;
• постепенно выстроить команду из нескольких специалистов.

У каждой модели будут свои цифры, нагрузка, риски и потенциальная прибыль.

И здесь важно не принимать решение только из позиции «я устала» или «у меня мало времени».

Нужно посмотреть: какой бизнес я вообще хочу построить и какая модель подходит мне сейчас?

Если рабочего времени стало меньше — нужно заново считать экономику

Предположим, раньше мастер принимал восемь клиентов в день, а теперь может принять только четыре.

Важно понимать:

• какой средний чек приносит один клиент;
• сколько стоят расходные материалы на одну процедуру;
• сколько времени занимает услуга;
• какие постоянные расходы остаются независимо от количества клиентов;
• сколько денег остаётся после переменных расходов;
• сколько посещений нужно в месяц, чтобы бизнес был прибыльным.

По сути, нужно пересчитать юнит‑экономику.

В нашем случае таким «юнитом» удобно считать одно посещение клиента:

Доход с одного посещения − переменные расходы = сумма, которая остаётся на покрытие постоянных расходов и прибыль.

И дальше уже можно сравнивать варианты.

Например, иногда выгоднее не нанимать дополнительного человека, а повысить средний чек, оставить наиболее прибыльные услуги и принимать меньше клиентов.

А в другой ситуации цифры покажут, что спрос есть, собственник физически не может принять всех желающих и бизнес уже теряет деньги — тогда логичнее задуматься о найме.

То есть сначала — бизнес‑план и цифры, потом решение о перестройке.

Перед делегированием нужно переложить свой опыт в документы

Есть ещё одна вещь, которую я сейчас сделала бы до того, как начала искать первого сотрудника.

Я бы описала все основные процессы бизнеса.

Пока работаешь одна, многое кажется очевидным.

Ты знаешь, как встретить клиента, какие вопросы ему задать, как провести процедуру, что порекомендовать после неё, как предложить следующую запись.

Но новый мастер может видеть тот же процесс совершенно иначе.

И если мы хотим, чтобы при передаче клиента качество и сервис не изменились, знания собственника нужно сначала вынести из головы и превратить в систему.

Это могут быть:

• регламенты;
• инструкции;
• чек‑листы;
• стандарты процедуры;
• скрипты общения с клиентом.

Например, отдельно описать:

• как встречаем клиента;
• как проводим первичную консультацию;
• как проходит сама процедура;
• как рассчитываем клиента;
• как предлагаем следующую запись;
• как рекомендуем домашний уход;
• как делаем дополнительные продажи, если они предусмотрены;
• как действуем в нестандартной ситуации.

По таким документам гораздо проще обучать нового мастера, проводить стажировку и контролировать качество.

Клиент не должен страдать из‑за обстоятельств собственника

Я совершенно нормально отношусь к тому, что предприниматель временно сокращает свой график.

Но клиент должен понимать:

• когда можно записаться;
• когда вы отвечаете на сообщения;
• кто сможет принять его вместо вас;
• что произойдёт, если запись нужно перенести.

Пока бизнес маленький, кажется, что проще всё помнить самой. Но как только обстоятельства меняются, становится понятно, насколько такая модель уязвима.

Когда пора нанимать первого мастера

Очень часто предприниматели откладывают найм до последнего.

Есть страх: вдруг клиентам нужен только я? Вдруг новому мастеру не хватит записей? Вдруг сотрудник станет дополнительным расходом?

Поэтому решение о найме я бы принимала не эмоционально, а после анализа бизнес‑плана и цифр.

Я бы посмотрела минимум на четыре вещи.

Первая — спрос. Есть ли клиенты, которых вы уже физически не можете принять самостоятельно?

Вторая — экономика. Покроет ли дополнительная выручка оплату мастера, расходные материалы, налоги и другие затраты?

Третья — процессы. Есть ли стандарты, регламенты и чек‑листы, по которым можно обучить другого человека?

Четвёртая — клиентская система. Клиент приходит исключительно к вам или постепенно привыкает приходить в студию, где работают специалисты по единым стандартам?

С этого момента задача предпринимателя уже не только самому хорошо оказывать услугу.

Нужно сделать так, чтобы другой специалист мог дать клиенту тот уровень качества и сервиса, который заложен в вашем бизнесе.

За годы обучения я видела разные стадии развития бизнеса

Очень много женщин приходят в профессию именно тогда, когда появляются дети.

Но сейчас я смотрю на эти истории уже не только как на примеры совмещения семьи и работы. В них хорошо видны разные этапы развития маленького бизнеса.

Одна моя ученица приехала на обучение из небольшого села в Эвенкии на пятом месяце беременности. Дома её ждал десятимесячный ребёнок.

После обучения она закупила минимум необходимых материалов, разместила объявление и начала искать первых моделей.

У неё не было идеального кабинета и большого рекламного бюджета.

Но она сделала то, с чего действительно полезно начинать предпринимателю: проверила, есть ли спрос на её услугу.

Другая ученица, Мария, раньше работала инженером и получала около 35–40 тысяч рублей.

Она освоила шугаринг, начала работать, а через несколько лет поняла, что упёрлась в потолок.

И здесь вопрос был уже не в том, умеет ли она делать процедуру.

Вопрос стал предпринимательским: что именно мешает зарабатывать больше?

Цена?

Скорость работы?

Недостаточная загрузка?

Себестоимость?

Количество повторных клиентов?

Когда начинаешь смотреть на работу через цифры, решения становятся гораздо понятнее.

Свобода собственника начинается с системы

Работа мастера со стороны может выглядеть очень привлекательно: сама себе начальник, свободный график, можно принимать несколько клиентов в день.

Но вместе со свободой появляется ответственность.

Нужно привлекать клиентов, считать деньги, контролировать расходы, вести записи, работать с базой, следить за сервисом, продвигаться и принимать решения о развитии.

И в какой‑то момент полезно честно ответить себе на вопрос: у меня есть бизнес или я просто создала себе рабочее место?

Если деньги появляются только тогда, когда собственник лично находится в кабинете и делает процедуру, бизнес полностью зависит от одного человека.

Это не обязательно плохо. Кто‑то осознанно выбирает такую модель.

Но если хочется больше свободы, роста или возможности временно сократить свою загрузку, придётся постепенно создавать систему.

С чего бы я начала сегодня

Если бы сейчас мне снова пришлось перестраивать бизнес из‑за изменившихся обстоятельств, я бы двигалась в такой последовательности.

Первое — вернулась бы к бизнес‑плану. Посчитала несколько моделей: сколько хочу работать, сколько зарабатывать, какой средний чек для этого нужен, могу ли оставаться единственным мастером или выгоднее развивать команду.

Второе — описала бы процессы. Регламенты, инструкции, чек‑листы, стандарты сервиса и процедуры — всё, что сегодня находится только в голове собственника.

Третье — посчитала бы экономику. Средний чек, себестоимость, загрузку, прибыль с одного посещения, постоянные расходы.

И только после этого принимала бы решение о найме и делегировании. Потому что сотрудник сам по себе не создаёт систему. Его нужно привести уже в понятную систему и обучить работать внутри неё.

История ученицы, которая подготовила бизнес заранее

Одна из моих учениц пришла ко мне учиться около десяти лет назад.

Сначала она работала мастером, затем переехала в другой город и открыла собственную студию.

Когда она забеременела, то не стала ждать момента, когда уже физически не сможет работать.

Она заранее начала готовить бизнес к своему отсутствию: наняла двух мастеров, обучила их и постепенно передала им часть клиентов.

После рождения ребёнка периодически приезжала в студию и контролировала работу.

Потом родился второй ребёнок, затем третий, а бизнес продолжал работать.

Сегодня её студия выросла из небольшого кабинета шугаринга в пространство, где работают специалисты разных направлений.

Конечно, ей помогал муж, и мне кажется важным это говорить. Не нужно создавать иллюзию, что успешный предприниматель обязан справляться абсолютно со всем один.

Но для меня главное в этой истории другое.

Она не просто нашла способ совмещать детей и работу.

Она постепенно построила бизнес, который перестал полностью зависеть от количества часов, проведённых ею лично в кабинете.

Декрет показал мне слабые места бизнеса

Когда родился мой ребёнок, я думала, что моя прежняя профессиональная жизнь закончилась.

На самом деле закончилась только старая система.

Пришлось создавать новую: более гибкую, более организованную, где‑то автоматизированную и постепенно построенную не только на моём личном времени.

Именно тогда я начала переходить от работы мастером к построению бизнеса.

Поэтому сейчас, когда предприниматель говорит:

«Мои обстоятельства изменились. Как теперь работать?»

Я бы предложила начать не с вопроса:

«Как всё успеть?»

А с другого:

«Какую модель бизнеса я хочу построить теперь и что в существующей системе для этого нужно изменить?»

Обстоятельства собственника будут меняться всегда.

Но если есть понятная бизнес‑модель, цифры, прописанные процессы и команда, бизнесу гораздо проще меняться вместе с ними.