Благотворительность как код бренда: почему Quick‑Step встроила социальные проекты в стратегию развития и маркетинга

В интервью генерального менеджера Россия и СНГ бренда Quick‑Step Анны Филипчик звучит ключевая мысль: благотворительность — не инструмент, а фундамент бренда, часть стратегии устойчивого развития, элемент репутации и способ наполнить работу компании смыслом.

Из интервью складывается модель, которую можно назвать «код благотворительности Quick‑Step» — набор принципов, через которые компания строит свои социальные инициативы. Именно он, а не отдельные проекты, и есть главный кейс.

“В какой‑то момент мы поняли: продукта уже недостаточно”

Анна, расскажите про ваш путь в благотворительности?

Долгое время мы, как и многие компании, участвовали в благотворительных и социальных проектах эпизодически. Это были хорошие, правильные инициативы: поддержка музеев, экологические акции, локальные проекты в регионе, где работает завод. Но в какой‑то момент внутри компании появился вопрос, на который нельзя было ответить формально: зачем мы это делаем?

Quick‑Step существует больше 35 лет. Мы долго работаем вместе, и в такой момент у людей неизбежно возникает запрос на дополнительный смысл. Не только что мы производим, но и зачем мы это делаем, что мы вкладываем в свою работу, кроме продукта. И именно в этот момент благотворительность перестала быть для нас внешним жестом — она стала внутренней потребностью.

Почему мы не рассматриваем благотворительность как инструмент

Получается, вы совсем иначе, чем многие бренды, подходите к этому вопросу?

Я часто подчёркиваю: мы сознательно не относимся к благотворительности как к маркетинговому инструменту. Для нас это основа идентичности. Фундамент, на который уже потом можно нанизывать маркетинговые инструменты — те, которые измеряются, считаются и оптимизируются.

Если нужен трафик на сайт — его можно купить. Если нужен охват — есть рекламные форматы. Благотворительность — это другое

Это не про KPI здесь и сейчас, а про долгосрочную репутацию, доверие и ощущение, что бренд «живой» и понимает свою роль в обществе.

Есть ещё один важный момент. В товарных категориях, связанных с домом, очень легко скатиться в штампы — счастливые семьи, идеальные интерьеры, правильные эмоции. Но мы всегда будем проигрывать майонезу: ремонт делают реже, чем покупают еду. Поэтому для нас благотворительность — способ говорить с аудиторией честно, не через рекламные клише.

Как мы выбирали партнёра и почему это оказалось критически важно

Как среди огромного количества вариантов социальный проектов, вы выбрали свой?

Большинство социальных проектов требуют эмоциональной вовлечённости. И здесь для нас было принципиально понять: насколько это экологично для сотрудников.

Мы искали проект, который:

• не травмирует эмоционально;
• совпадает с ценностями бренда — дом, забота, устойчивость;
• даёт ощущение причастности, а не вины;
• важен не только получателям помощи, но и нашей команде.

Так мы пришли к сотрудничеству с фондом «Арифметика добра» и теме адаптации подростков в приёмных семьях.

Мы делаем материалы для дома — а здесь речь идёт о том, чтобы помочь детям этот дом обрести. Для нас это очень точное смысловое совпадение.

Почему благотворительность — это часть маркетинга, но не в привычном смысле

Такое многослойное, я бы даже сказала, глубинное и осмысленное решение выбора пути благотворительности, наверняка сказалось и на функциональном маркетинге бренда?

Мы не стремимся быть в центре внимания. Для нас важно, чтобы в фокусе была проблема, а не бренд. Наше присутствие — аккуратное, поддерживающее, часто в конце коммуникации, а не в начале.

Код благотворительности Quick‑Step: принципы, которые мы для себя сформулировали

Ваш путь — пример того, как можно встраивать в архитектуру бренда социально значимые решения. Расскажите, как вам удается это поддерживать?

Со временем у нас сложился набор правил — я называю это кодом благотворительности:

1. Долгий горизонт. Это не разовые акции — иначе невозможно понять эффект.
2. Внутренний смысл важнее внешнего результата. Проекты рождаются из запроса команды.
3. Региональная опора. Мы считаем важным отдавать региону столько же, сколько берём.
4. Эмоциональная экологичность. Не каждый проект подходит компании — и это нормально.
5. Сдержанная коммуникация. Говорим о проблеме, а не о себе.
6. Внутренний спонсор. У проекта должен быть человек на уровне топ‑менеджмента, который держит фокус.
7. Проектная логика. Дедлайны, роли, процессы — всё как в бизнесе.
8. Репутация вместо KPI. Мы хотим, чтобы нас видели как ответственную компанию.
9. HR‑эффект. Социальные проекты сильно влияют на вовлечённость команды.
10. Локальная коммуникация. Даже на торговом оборудовании мы рассказываем, что делаем для региона.

Ошибки, которые мы прошли

Чего хотелось бы избежать, но избежать невозможно, даже в таком вопросе — это ошибки. Возможно, озвучив их, на примере вашей истории — предпринимателям, которые только собираются вступить на путь благотворительности, удасться их минимизировать.

Мы тоже ошибались.

Первая ошибка — делать «в стол». Когда помощь оказывается точечно и не встроена в систему, она не накапливает смысла.

Вторая — отсутствие владельца проекта. Если у инициативы нет внутреннего спонсора, она быстро превращается в разовую вспышку и затухает.

Как это влияет на сотрудников

Мы уже говорили об эффекте для бренда, а как обстоят дела внутри компании?

Один из самых сильных эффектов — HR. Мы видим рост вовлечённости, инициативы снизу, желание участвовать. Некоторые сотрудники после участия в проектах захотели пройти обучение и стать наставниками.

Ни один формальный HR‑инструмент не даёт такой конверсии в осознанную вовлечённость.

Почему мы смотрим на это как на инвестицию в будущее

Каких результатов, сверх тех, что уже проговорили, вы ждете?

Мы не ждём быстрого пэйбэка. Он будет, но не сразу. Для нас это инвестиция в долгую:

• в доверие;
• в эмоциональную лояльность;
• в связи с регионом;
• в устойчивость бренда;
• в команду.

Выводы

Если смотреть шире отдельных проектов, главный кейс Quick‑Step — это не конкретная акция, а подход. Бренд рассматривает благотворительность как часть миссии, идентичности, HR‑бренда, стратегии устойчивого развития и маркетинговой философии. Это не кампания. Это ДНК.

Чек‑лист, который поможет вам определиться на пути в социальные проекты

«Точка зрелости» бизнеса. Путь Quick‑Step четко указывает на этап, когда благотворительность становится системной. Это происходит не на старте и не в кризис выживания. Задайте себе три вопроса:

1. Есть ли у вас стабильный денежный поток и понятная стратегия на 3‑5 лет?
2. Сплочена ли команда и есть ли у сотрудников «запрос на смыслы» (обычно это компании с историей 5‑10+ лет и лояльным ядром)?
3. Понимаете ли вы, что репутация уже влияет на вашу цену и возможность входа в крупные тендеры/партнерства?

Если хотя бы на два вопроса ответ «да» — вы созрели для встройки благотворительности в стратегию.

Оценка ресурсов и рисков. Если вы не рассматриваете благотворительность как «еще один канал трафика», вы снимаете риск скатывания в хайп и «черный пиар». Но это не значит, что не нужно считать ресурсы:

1. Ресурсы: оцените не только бюджет, но и время топ‑менеджмента и HR. В кейсе Quick‑Step «внутренний спонсор» — это главный ресурс. Если гендир не готов уделять этому внимание лично, системный проект не запустится.
2. Риски: главный риск — внутреннее выгорание и формализм. Если вы объявите сбор для приюта «для галочки», а сотрудники не поймут, зачем это, вы получите обратный HR‑эффект. Поэтому следующий шаг критически важен.

Тест‑драйв ценностей. Как предпринимателю выбрать ту самую «смысловую» сферу:

1. Аудит компетенций. Вы производите окна? Поддержите фонд, который утепляет дома ветеранов. У вас IT‑компания? Станьте технологическим партнером благотворительной организации, помогите с CRM или автоматизацией. Деньги — не единственный ресурс.
2. Вовлеките команду. Прежде чем подписывать договор с фондом, проведите голосование среди сотрудников или предложите им самим принести «кандидата» для поддержки. Это снизит риск внутреннего отторжения.
3. Проверка на «долгий горизонт». Спросите себя: «Будет ли эта тема важна для нас через 3 года?». Если да — это ваш кандидат.

Управленческие шаги по встройке в стратегию. Кодекс Анны — это стратегия. Чтобы перевести его в тактику, бизнесу нужно сделать 3 конкретных шага:

1. Назначьте «владельца» (принцип 6 и 7). Это не должен быть маркетолог на 0,5 ставки. Это должен быть либо HRD, либо один из собственников/топ‑менеджеров, в чьи KPI войдет «качество реализации социальной стратегии».
2. Интегрируйте в операционку. Если вы поддерживаете регион (принцип 3), добавьте слайд о социальных проектах в презентацию для дилеров из этого региона. Если вы строите HR‑бренд (принцип 9), сделайте раздел о благотворительности обязательным в онбординге новых сотрудников.
3. Создайте чек‑лист «Экологичности». Прежде чем запускать любую активность, проверяйте её по пунктам 1, 4 и 5. Не вписывается? Не запускайте.

Как не «похоронить» проект. Чтобы ваши ошибки не были болезненны для бизнеса, встройте «противовесы»:

1. Против ошибки «в стол»: раз в квартал публикуйте отчет для сотрудников и ключевых партнеров. Не для всех, а для своих. Формат: «Кому мы помогли, сколько потратили времени/денег, что изменилось». Это создает эффект накопления смысла внутри периметра компании.
2. Против отсутствия владельца: пропишите в положении о премировании топ‑менеджмента зависимость бонуса от успешности социальных проектов. Пока это не повлияет на доход, спонсор будет номинальным.

Метрики для благотворительности. Для бизнеса важны измеримые результаты. Их можно разделить на три уровня:

1. Бизнес‑метрики (косвенные): % удержания сотрудников (текучесть) после запуска проектов; NPS (индекс лояльности) среди ключевых b2b‑партнеров; количество упоминаний в СМИ с тональностью «+» без прямой оплаты.
2. Социальные метрики (прямые): сколько людей получило помощь; сколько часов волонтерства отработали сотрудники; сколько средств собрано (со‑финансирование).
3. Метрики вовлеченности: % сотрудников, участвующих в инициативах; количество внутренних «инициатив снизу», как в примере Анны про обучение наставников.

Измеряйте эти показатели раз в полгода. Их рост и будет тем самым «инвестиционным пэйбэком».